Мастер-класс по управлению

Деятельность любого предприятия осуществляется сегодня в условиях достаточно жесткой конкуренции и нестабильной внешней среды. Умение при таком управленческом «фоне» не просто «удержаться в седле», а «оседлать» поток проблем, обрушивающихся на руководителя, требует от него немалого управленческого мастерства.

Не зря статистика мирового бизнеса такова, что в течение первых пяти лет прекращают существование 80% всех вновь созданных предприятий, а в последующие пять — 80% предприятий, уцелевших в первые пять лет. Даже среди крупнейших компаний не так уж редки потеря занимаемых ранее позиций и даже прекращение деятельности. Добиться эффективного стратегического управления — очень непростая задача.

Случайно его добиться — нельзя. Необходимо знать основные законы управления и владеть управленческими технологиями. На первый план выходит не только управление качеством продукции, без которого невозможно обеспечить достаточно высокий уровень ее реализуемости, но и качество стратегического управления, без которого обеспечить эффективное управление современным предприятием просто невозможно.

К проблеме повышения качества управления предприятием нередко пытаются подойти так же, как и к управлению качеством продукции, — т.е. ввести стандарты, по которым должна действовать система управления предприятием.

Но это далеко не всегда оправдано. Ведь один из самых важных принципов управления современным предприятием — стратегия должна быть уникальна. Только уникальная, продуманная и, самое главное, обеспеченная ресурсами, технологиями, эффективной системой управления, стратегия развития может привести предприятие к лидирующим позициям на рынке сбыта. А, как известно, лидирующие позиции на рынке сбыта, хотя бы на некотором его сегменте — сегодня необходимая составляющая экономического успеха предприятия.

Когда в 80-х годах председателем совета директоров и президентом корпорации «Дженерал электрик», занимавшей в то время по рыночной стоимости десятое место среди крупнейших компаний США и терявшей свои позиции, пришел Джек Уэлч, одним из первых провозглашенных им принципов управления стало: «будь первым или в крайнем случае вторым!».

Исходя из этого принципа, он провел достаточно жесткую реорганизацию «Дженерал электрик», закрыв многие направления деятельности, позиции которых на рынке сбыта не были первыми или вторыми. Даже четвертое или третье место не спасало! Вместо 412 тысяч работников было оставлено 222 тысячи. И корпорация к 1995 г. стала первой по многим показателям.

Конечно, не только этот принцип привел «Дженерал электрик» к успеху, но он был одним из главных (1).

Как известно, основная задача руководителя, стремящегося, чтобы предприятие могло бесперебойно осуществлять производство, сбыт и поступление финансовых потоков, необходимых для успешной деятельности, сделать производимую продукцию конкурентоспособной. Т.е. обеспечить высокий уровень качества продукции при ее сравнительно невысокой себестоимости, не превосходящей, а, возможно, и более низкой, чем у конкурентов. И успешно решают эту задачу только те предприятия, руководителям которых удается создать систему управления, успешно осуществляющую основные управленческие функции: планирование, организацию, мотивацию, контроль, обеспечивающую эффективную реализацию основного управленческого цикла (2, 3). Поскольку, как известно, нет процветающих или находящихся на грани банкротства предприятий, а есть хорошо или плохо управляемые предприятия.

Выделим основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться руководителю и те управленческие технологии, с помощью которых они могут быть разрешены, при:

-обеспечении необходимыми для производства продукции высокого качества сырьем, материалами, комплектующими;

-внедрении высокоэффективных технологических линий и оборудования, с помощью которых может производиться продукция высокого качества;

-комплектовании квалифицированного и мотивированного персонала, способного производить продукцию высокого качества с учетом работы со сложным современным оборудованием;

-реализации произведенной на предприятии продукции;

-организации деятельности предприятия.

Первое, с чего начинается профессиональный менеджмент, способный обеспечить высокий уровень качества производимой предприятием продукции — это анализ сложившегося на предприятии положения, проведенный с целью всесторонней оценки его деятельности с целью последующего реинжиниринга. Он дает возможность выявить основные узкие места, не позволяющие производить достаточно качественную продукцию, и определить пути и цели, достижение которых необходимо для их устранения.

В качестве основной управленческой технологии при этом может быть использована технология SWOT-анализа, позволяющая установить слабые и сильные места в деятельности предприятия, угрозы и возможности, которые открываются перед предприятием.

Ведь многие не без основания считают, что главной задачей уаправления предприятием является не столько получение прибыли, сколько обеспечение новых возможностей. Именно новые возможности, в особенности те, которых нет у конкурентов, могут обеспечить лидирующие позиции. Профессионально проведенный анализ положения на предприятии, в т.ч. его системы управления, включая управление качеством, позволяет выработать стратегию управления, позволяющую обеспечить его устойчивое развитие как сегодня, так и в достаточно отдаленной перспективе. А стратегия играет ключевую роль в управлении предприятием.

Одна из тройки наиболее успешных компаний мира в области управленческого консалтинга «А.Т. Карни», вышедшая согласно проведенному опросу на первое место по степени удовлетворения ожиданий клиентов, опередив такие крупнейшие консалтинговые компании, как «Ernst & Young», «KPMG Peat Marwick», «Andersen Consalting», «Price Waterhouse» и др., основное значение также придает стратегическому управлению компанией.

Для анализа и оценки эффективности деятельности компаний «А.Т. Карни» разработала специальную систему критериев — Интегрированные Стратегические Показатели (ИСП), в основе которых «понимание — сплачивание — нацеливание». ИСП как бы завершают структуру стратегического управления «видение — стратегия — процессы — показатели» и служат измерителем эффективности деятельности предприятия. ИСП позволяют формировать стратегическую карту его деятельности. При этом особенно важны показатели, характеризующие стратегию предприятия (4).

Но, пожалуй, самым главным для создания системы эффективного управления «А.Т. Карни» считает использование технологий измерения и оценки эффективности деятельности предприятия. В особенности, это относится к измерению и оценке эффективности разработанной стратегии: «организации, которые опираются на систему измерения эффективности, как на средство выполнения стратегии, демонстрируют лучшие показатели по целому ряду направлений». Измерения, по мнению компании, играют ключевую роль в выявлении и использовании возможностей. А главным недостатком управленческой деятельности многих компаний является «отсутствие увязки между измерением эффективности и стратегией».

Но прежде, чем приступить к измерениям и оценкам при стратегическом управлении, необходимо отчетливо представлять, что такое стратегия. Ведь сегодня каждый из консультантов в области управления, да и каждый из авторов книг по менеджменту, стратегию определяют по-своему. Одинаковых определений попросту нет. А ведь прежде, чем измерять, необходимо точно знать, что подлежит измерению!

Поэтому в (3), пожалуй впервые, дается конструктивное определение самого понятия стратегия, включающее долговременные (стратегические) цели развития предприятия, ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей, технологии, с помощью которых поставленная долговременная цель может быть достигнута, а также систему управления, способную обеспечить эффективное управление реализацией поставленных целей. Отсутствие хотя бы одного из перечисленных факторов переводит разработанную на предприятии стратегию из разряда важного управленческого инструмента в разряд благих пожеланий, осуществимость которых до конца не продумана и, следовательно, реализация которых сомнительна. В (2) и (3) приводятся специальные формуляры, использование которых может помочь руководителю, как при разработке стратегии развития предприятием, так и при корректировке стратегии в процессе реального управления. Такое понимание стратегии вполне соответствует пониманию стратегии компанией «А.Т. Карни» и пригодно для использования при реальном управлении.

Но разработанная на предприятии стратегия не является незыблемой субстанцией, а должна корректироваться при соответствующих изменениях, происходящих или прогнозируемых на рынках сбыта, либо во внешней среде. Это золотое правило стратегического управления. Управление, позволяющее своевременно адаптировать стратегию развития предприятия к изменяющимся реалиям, и является стратегическим. Именно стратегическое управление может обеспечить его выживание и эффективное функционирование в жестких условиях рыночной экономики.

Высокое качество производимой продукции является одной из основных стратегических целей любого предприятия. На эффективно работающих предприятиях можно сегодня встретить в том или ином виде реализованный мониторинг качества, который позволяет определять его уровень и конкурентоспособность выпускаемой продукции, отслеживать их изменения, осуществлять упреждающий контроль с тем, чтобы своевременно были приняты меры при обнаружении нежелательных отклонений.

Хорошие возможности для реализации мониторинга качества предоставляются интегрированными системами управления, базирующимися на широком использовании современных компьютерных технологий.

Однако управление предприятием в условиях жесткой конкуренции отличается тем, что нельзя ограничиться лишь контролем и управлением качеством. Необходимо учитывать изменения, которые происходят или прогнозируются на рынке сбыта, во внешней по отношению к предприятию среде, и адекватно корректировать принятые стратегические решения.

Поэтому на первый план выходит создание таких интегрированных систем управления, в которых их гигантские «учетные» возможности усиливались бы включенными в них интеллектуальными системами управления (5). Первый опыт внедрения таких интеллектуальных интегрированных систем управления на предприятиях представляется сегодня одним из наиболее перспективных направлений развития технологий стратегического управления современным предприятием.

И еще одно очень важное условие эффективного функционирования предприятия в современных условиях — система управления должна постоянно совершенствоваться, а значит — должна время от времени изменяться. По мнению некоторых ведущих специалистов в области управления качеством, реорганизация системы управления предприятием должна производиться примерно один раз в четыре года. А необходимые коррективы в ее работу должны вноситься ежегодно. Только тогда система управления предприятием будет достаточно эффективной, гибкой, способной осуществлять стратегическое управление. Существуют специально разработанные анкеты и технологии, позволяющие своевременно определить необходимость реорганизации системы управления на предприятии (2).

Поэтому один из главных управленческих принципов упоминавшегося выше Джека Уэлча: «проводи изменения, пока не поздно». Он считает, что управление даже гигантской компанией должно быть таким же мобильным, как и маленькой. А для этого необходимо своевременно избавляться от излишнего управленческого «жирка», делать структуру управления более гибкой, лишенной длинных управленческих «цепочек», способной адекватно, а, главное своевременно, реагировать на происходящие изменения. Даже стратегическое планирование, если его результатом, преимущественно, являются лишь объемистые тома планов и программ, не является оправданным (1).

И последнее, что нельзя забывать при создании системы управления предприятием или ее реорганизации. Управление осуществляется реальным управленцем, в различной степени использующим различные управленческие технологии. Эффективное управление современным предприятием требует от него управленческого профессионализма, умения найти среди достаточно разнообразного и мощного управленческого инструментария те управленческие технологии, которые в наибольшей степени способны обеспечить эффективное решение стратегических задач, стоящих перед предприятием.

Одно из самых главных условий успеха при стратегическом управлении — не следовать догмам, в т.ч. и управленческим. Использовать управленческие технологии необходимо творчески, с учетом той конкретной управленческой ситуации, которая в данный момент сложилась.

Как советовал В. Высоцкий: «выбирайся своей колеей»!

Литература

1. Слейтер Р. Стань лучшим или проиграешь! — М.: Издательство «Лори», 2000.

2. Литвак Б.Г. Практические занятия по управлению. Мастер-класс. М.: Экономика, 2002.

3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2003.

4. Толкачев А.М. Измерение эффективности работы как одна из основ стратегического управления. — М.: Конференция «Развитие российских компаний. Эффективное управление качеством. 2003.

5. Литвак Б.Г. Экспертные технологии управления. — М.: Дело, 2004.