Управленческие портреты

Управленческая деятельность Коносуке Мацуситы, которого по праву можно назвать одним из наиболее значительных бизнес-лидеров Японии ХХ века, и несомненно одним из ее наиболее эффективных управленцев, благодаря которым состоялось японское «экономическое чудо», заставляет о многом задуматься. Слишком неординарным был этот управленец, слишком много принципиально новых идей дал он Японии, мировому бизнес-сообществу, человечеству. Принципы созданной им системы управления пытаются сегодня внедрить ведущие компании мира.
Не всеми его идеи разделялись, многие из них, услышанные впервые, казались нереальными, неосуществимыми, граничащими с безрассудством. И это не посторонним, непосвященным, а специалистам, глубоко знакомым с вопросом, имевшим большой и успешный опыт работы.
Но что самое удивительное, он оказывался прав! Даже, когда один верил в то, что предлагал компании, бизнес-сообществу, Японии, миру. Он верил в «коллективную мудрость» человечества в целом и в коллективные интеллектуальные возможности команды управленцев созданной им еще в далеком 1917 г. компании «Мацусита Электрик», давшей миру брэнды «Panasonic», «Technics», «National».
Существует мнение, что управленческие технологии, использованные  «Мацусита Электрик» в 50-х, 60-х годах ХХ века были совершеннее с управленческой точки зрения, чем использовавшиеся такими крупнейшими корпорациями, как «Дженерал Моторс», «Филипс» и многими другими. Далеко не все ведущие компании мира и сегодня достигли уровня менеджмента «Мацуситы Электрик» тех лет.
Большое внимание уделял он работе с персоналом, человеческому фактору, умея достичь поразительных результатов за счет мобилизации, казалось бы, не существующих ресурсов, неожиданных возможностей, энтузиазма и самоотдачи своих работников.
Но, чтобы добиться всего этого, необходимо хорошо знать природу человека и отношений между людьми, уметь их должным образом организовать. Внутренняя корпоративная культура «Мацусита Электрик» стала одним из главных достояний и «ноу-хау» организации работы с персоналом.
До Второй мировой войны Япония была закрыта для внешнего мира, обладала своей особой национальной культурой, традициями, полуфеодальной системой управления. Во второй половине ХХ века она стала одной из наиболее динамично развивающихся стран современного мира, освоившей самые передовые промышленные и  управленческие технологии, с исключительно высокими темпами роста экономики, уровня и даже продолжительности жизни населения. Сегодня мир осваивает японские технологии управления и организации производства.
Тяжелое военное поражение, приведшее к замене прежней системы управления на более эффективную, сослужило для поверженной страны, как показало время, неплохую службу.
Когда эта работа только начиналась, возникали сомнения, удастся ли с позиций современного менеджмента объяснить глубинные механизмы развития  и успеха «Мацусита Электрик», ее лидера. Казалось, что слишком уж самобытен путь японской экономики, слишком он в стороне от магистрального направления развития современных экономик мира, чтобы легко поддаться объяснению с позиций  менеджмента, сформировавшегося в странах с западной культурой.
Однако более глубокое знакомство с материалом показало, что опыт экономического развития Японии – еще одно подтверждение справедливости положений современного менеджмента, в том числе в одной из ее самых важных и определяющих составляющих – теории лидерства, способного обеспечить самые значительные достижения в любой  области управления.
Более того, мы столкнулись с фактом выхода управленца за рамки, ограниченные собственным бизнесом и видом деятельности, на уровень оценки происходящего с позиций общечеловеческих ценностей. В принимаемых им решениях стратегической важности, в определении миссии отдельно взятой компании и целей экономического развития человечества в целом, наряду с экономическими критериями, не  менее важное значение придается таким факторам, как этические ценности и будущие судьбы мира.
Не зря созданный Мацуситой в ноябре 1946 года институт РНР, название которого переводится, как «мир и счастье через процветание» функционирует и сегодня, насчитывая около 300 сотрудников и различные направления исследований, одним из которых стал известный Киотский коллоквиум. Миллионными тиражами издаются институтом журналы и книги, популярные во многих странах мира.
Выход за пределы собственной отрасли позволяет дать более полную оценку происходящему. Модели развития мировой цивилизации, в которых ценностью считается только прибыль или, скажем, только завоевание всей полноты власти, невзирая   на то, каким образом она была получена и используется, способны привести к весьма печальным последствиям.
Прогрессивный для своего времени принцип, сформулированный Никколо Макиавелли: «Цель оправдывает средства», в последующем развитии мировой истории не раз представлял возможность для оправдания самых тяжких преступлений против человечества.
В то же время, скажем, Джон Пирпонт Морган, понимал свое предназначение, не только как крупнейшего бизнес-лидера своего времени, но и, будучи верующим человеком, в чем-то, во всяком случае по мнению окружающих, осознавал миссионерский характер своей деятельности. Проводились даже аналогии с деятельностью Иисуса Христа, но, естественно,  в плоскости практической реализации его великих идей.
Понимание значимости критериев этического характера мы находим и у президента США начала ХХ века Вудро Вильсона, считавшего, что идеям Иисуса Христа не доставало «практических средств» для их реализации.  Понимание значимости этических критериев, наряду с экономическими, становится все более актуальным при определении путей развития человеческой цивилизации. Оно становится обязательным условием выживаемости человечества, обладающего на сегодняшний день мощными разрушительными средствами, достаточными для многократного уничтожения жизни на планете Земля.
В своем понимании, оценке и взглядах на формирование  путей развития человечества Коносуке Мацусита не одинок. Его заслуга состоит в том, что он сумел сделать обсуждение этих вопросов достоянием широких общественных и научных кругов. Главные принципы Мацуситы, положенные в основу его понимания путей развития человеческой цивилизации, заслуживают самого пристального внимания. Возможно, не в последнюю очередь благодаря им, он и состоялся  как один из наиболее значительных бизнес-лидеров человечества.
Но вернемся во времена создания «Мацуситы Электрик», насчитывающей сегодня свыше 200 тысяч работников в разных странах, продукцию которой знает и покупает весь мир. Компанию организовал 22-летний молодой человек, имевший в своем распоряжении всего 100 иен, без столь необходимых связей и поддержки. Штат вновь созданной компании составлял всего 5 человек, включая его жену и 14-летнего брата жены. После первых неудач компании, не имевшей ни налаженного производства, ни  опыта, ни необходимых финансовых средств, ее штат сократился до трех человек: самого Мацуситы и членов его семьи.
Только отчаянная решимость добиться успеха и счастливый случай, принесший первый заказ на тысячу изоляционных плат, позволили выстоять, а затем переломить ситуацию. Компания медленно, но верно начала набирать обороты. Появились новые работники. Расширился ассортимент выпускаемой продукции. А самое главное, выпускаемая компанией продукция начинала находить сбыт.
Дополнительные трудности создавало отсутствие необходимого образования. С девяти лет Коносуке пришлось самому зарабатывать на жизнь и пройти собственные жизненные университеты. Начинал он подмастерьем в небольшой мастерской, выполняя по существу роль домашней прислуги и работу, не требовавшую квалификации. Затем последовало шесть лет работы в магазине велосипедов. 21 октября 1910 г. он поступает на работу в электротехническую компанию «Осака лайт», которая  стала трамплином для всей его последующей деятельности. Следующий шаг – создание собственной компании «Мацусита Электрик». Так начиналась его жизнь в «электрическом бизнесе», как он его называл.
Необходимость создавать производство с нуля в нелегких условиях, а затем добиваться успеха, многократно наращивая масштабы деятельности, оставаясь при этом незащищенным от ударов судьбы,   формировали управленческие подходы и технологии Коносуке Мацуситы.
Чтобы понятней стала психология этой неординарной личности, мы должны напомнить, что благополучная семья, в которой он родился, вскоре разорилась из-за неудачной предпринимательской деятельности отца. После чего жизнь стала гораздо тяжелее. Затем последовала череда смертей самых близких для него людей, в том числе отца и матери. За сравнительно короткий срок он потерял семь ближайших родственников, средняя продолжительность жизни которых составила тридцать лет. Эта беда не могла не наложить отпечаток на его восприятие жизни.
Но самое удивительное состояло в том, что обрушившиеся на семью несчастья не озлобили его. Пришло понимание, что жизнь сплошь и рядом бывает жестокой, утраты невосполнимыми, а каждый шаг вперед дается  «потом и кровью», сопряжен с риском и немалыми потерями.
Но тем значимей и желанней каждый шаг, сделанный к достижению поставленной цели. Для того, чтобы его сделать, необходимы вера в успех, умение внушить ее другим, пробудить в них стремление добиться поставленной цели любой ценой, проявляя для этого всю смекалку и находчивость,  профессиональное умение и опыт. Мацусита еще в начале пути понял то, что сегодня считается азами современного менеджмента: успех дела зависит от каждого, участвующего в процессе. Это определило его отношение к работникам компании.
Показательный случай произошел на одном из празднований годовщины компании, добившейся в очередной раз впечатляющих результатов. Коносуке Мацусита в своей речи воздал должное всем работникам компании, обеспечившим их. Так делали и до него. Но то, что произошло дальше, аналогов не имело. Вместо того, чтобы занять свое место в президиуме, он спустился с подиума и трижды низко поклонился присутствовавшим. Этим была выражена признательность всем, кто был причастен к достижению успеха, понимание, какой дорогой ценой он подчас достается. Ведь самый маленький, незамеченный вовремя сбой чреват тяжелыми последствиями для создаваемого трудом всего коллектива.
И в том, что сбоя не произошло при постоянно возрастающей сложности и увеличивающихся объемах производства, а произведенное полностью реализовано, заслуга каждого. В низком поклоне создателя и главы одной из ведущих компаний мира было признание  этой великой заслуги. У сотен присутствовавших матерых мужчин выступили слезы.
Это была благодарность лидера своей команде за совместно одержанную победу. Говоря об уважительном отношении Коносуке Мацуситы к работникам, один из ближайших его сподвижников Тошихико Ямашита писал: «Г-н Мацусита неизменно вежлив, независимо от должности или положения собеседника. Например, на приемах, устраиваемых для работников службы сбыта, он учтиво кланялся даже младшим клеркам и наливал им чашечку сакэ».
И работники «Мацусита Электрик» платили своему лидеру тем же. Характерно, что в самые тяжелые для компании времена после разгрома Японии, когда оккупационные власти причислили «Мацусита Электрик»  к числу компаний-дзайбацу, т.е. контролировавшихся привилегированными семьями и подкармливавшихся правительством, профсоюз собрал 1500 подписей с просьбой к союзному командованию сохранить за Мацуситой пост президента компании.
Это письмо стало единственным в то время в поддержку своего лидера и хозяина. В других коллективных письмах наоборот требовали удаления руководителей предприятий. Возможно, этот факт сыграл определенную роль в положительном решении вопроса о сохранении прежнего руководства.
Такое уважительное отношение к работникам характерно далеко не для каждого из выдающихся бизнес-лидеров, хотя без понимания бесспорного факта исключительной важности персонала для достижения поставленных целей эффективное лидерство невозможно.
Тем не менее, Коносуке Мацусита идет намного дальше. Первый пункт его воззрений на природу отношений между людьми гласит,  что в основе человеческой природы лежат добро и ответственность. Согласно такой точке зрения: «Люди могут быть слабы и не способны следовать велениям своей совести, слишком часто они подчиняются пагубным соблазнам, но лишь немногие из них не несут в своей душе добро и не могут подчиняться диктату разума, чтобы контролировать низменные желания». В этом основа доверия Мацуситы к людям, которое он демонстрировал на протяжении всей своей деятельности.
Еще более значительным представляется второй пункт: «Человечество продемонстрировало способность к росту и прогрессу как материальному, так и духовному».  Эта точка зрения также поясняется: «Справедливо, что история человечества может быть прочитана, как хроника многочисленных трагедий – войн, жестокостей, преследований, голода и т.д. Но мы продолжали расти и развиваться – как материально, так и духовно. Наука и технология привнесли в нашу жизнь безопасность и комфорт, предоставили нам свободное время для творческого роста». Эта вера в возможности безграничного развития человечества придавала силы, позволяла «замахиваться» на казалось бы недостижимое.
То, что сделано Мацуситой с управленческой точки зрения отнюдь не находится на задворках современного менеджмента. Это самые передовые его позиции, до которых еще расти и современным теориям, и их создателям. Внутренняя корпоративная культура «Мацуситы Электрик» явилась мощным управленческим ресурсом, позволившим компании успешно решать самые сложные и амбициозные задачи, которые  перед ней ставились.
В то же время при расширении действующих и возникновении новых производств и представительств, в особенности за пределами Японии, распространение на них корпоративной культуры «Мацуситы Электрик» стало довольно непростой задачей. Как правило, решение ее доверялось лишь кадровым работникам – носителям основных принципов этой корпоративной культуры.
Коносуке Мацусита, не получивший специального образования в области менеджмента, не имевший даже законченного школьного образования (не полные четыре класса), сумел не только подняться до самых передовых управленческих технологий. Он сумел обогатить их собственным весьма успешным опытом ведения бизнеса. И за этим мы тоже видим истоки его мировоззренческих взглядов: «У людей есть возможность выбора». Человек должен сам принимать решения, определяющую его собственную судьбу: «Я считаю, что люди являются свободными личностями, ответственными за свою судьбу. Они имеют выбор … Один путь ведет к миру и счастью, другой толкает нас к хаосу и саморазрушению».
Все дело в том, какие решения человеком принимаются и как они реализуются. Отсутствие образования не помешало, а возможно и стимулировало, развитие исключительно высокого уровня управленческой мысли, которое мы наблюдаем у Коносуке Мацуситы. Анализ всей его деятельности, впечатляющих результатов, полученных им, управленческих технологий, с помощью которых они были получены, дают нам основания для такого вывода.
Явление лидерства, как важной составной части организации управления компанией, уже давно привлекало внимание Коносуке Мацуситы. Он задумывается над тем, за счет чего компаниям удается добиваться конкурентного преимущества на рынках сбыта, как «переигрывать» конкурента, располагающего более значительными ресурсами и потенциальными возможностями.
Результаты такого анализа брались на вооружение при совершенствовании системы управления, при выборе управленческих технологий, которые предполагалось использовать в реальной управленческой практике. Необходимость решения задач постоянно возрастающей сложности, которые ставила перед собой «Мацусита Электрик», стала главной характерной чертой ее системы управления. По всей видимости, в этом истоки столь внимательного отношения к менеджменту, стремления понять его законы.
Первым шагом на пути к достижению многих самых амбициозных целей, поставленных перед своей компанией Коносуке Мацуситой, стал сформулированный им принцип достижения успеха в конкурентной борьбе: предложение должно быть на 30% лучше и на 30% дешевле стандарта.      Именно это четко выверенное количественное соотношение – экспериментально найденная грань успеха легло в основу его стратегии прорыва. Оно было определено в процессе долгих проб и ошибок – практического применения принципа обратной связи.
Не просто понятное каждому «лучше и дешевле». Если лучше и дешевле ненамного, то и замечено это потребителем не будет. В то же время 30% — в пределах реально достижимого. За более высокими цифрами – преимущество, достижение которого маловероятно, а стремление его достичь – вряд ли оправдано. Все дело в том, как добиться этого. Будь оно под силу каждому или многим – победителей в конкурентной борьбе могло бы оказаться слишком много. Но 30% именно та грань, до которой удается дотянуться очень немногим. Поэтому – это грань успеха!
Другой важный принцип Мацуситы: производить по возможности экономно, избегая лишних трат везде, где это возможно. На первых порах Мацусита и члены его семьи работали по 12-16 часов. В этот очень высокий производственный ритм втягивались вновь принимавшиеся на работу.
В одном из первых помещений компании, когда численность персонала начала расти, над основным производственным помещением надстроили еще половину этажа. Даже видавших виды посетителей удивляла экономность организации работ. Мацусита впоследствии вспоминал, что ему не раз говорили: «Неудивительно, что у вас такие низкие затраты». Он сумел малые объемы производства и динамичность начинавшей завоевывать место под солнцем компании превратить пусть  в ощутимое конкурентное преимущество. Компанией производилась продукция, с одной стороны, усовершенствованная относительно имеющейся на рынке, а, с другой стороны, реализуемая по более низкой цене. По всей видимости, это действительно универсальный способ выжить и добиться успеха в острой конкурентной борьбе, если такое сочетание удается обеспечить в пропорции достаточной, чтобы ее заметил потребитель.
Большое внимание постоянно уделялось гибкости, быстроте и постоянному усовершенствованию производимой продукции. Стремление одновременно обеспечить и более высокое качество, и более низкую цену продукции требовало творческого подхода в организации всего процесса производства, но, прежде всего, в области конструирования. Вначале конструкторские задачи решал сам Коносуке Мацусита. Затем для конструирования новых изделий были привлечены другие преданные интересам компании люди. Но отличительной особенностью «Мацуситы Электрик» на долгие годы стал предельно маленький штат специалистов, занятых конструированием.
При этом Мацусита, помимо принципа максимальной экономности производства, руководствовался еще и принципом максимальной быстроты вносимых модификаций. Именно быстрота в сочетании с высоким качеством продукции и низкими ценами становилась подчас ключом к конкурентному преимуществу в борьбе с более мощными компаниями, не лишенными элементов бюрократизма. Раздутые штаты и длинные циклы разработки изделий оказывали в жесткой конкурентной борьбе медвежью услугу. В то же время создание принципиально нового требовало весьма значительных затрат, поэтому не стало стратегией компании.
И еще очень важная черта формирующейся системы управления «Мацуситы Электрик» – понимание особой роли, которая в любом деле, принадлежит интеллектуальной составляющей, позволяющей найти эффективное решение и при конструировании изделия, и при организации его производства, и при его реализации.
Впрочем, это понимали многие. Отличие Коносуке Мацуситы в том, что он сумел подняться до понимания исключительно важной роли, принадлежащей тому, что мы называем индексом управленческой мысли, при формировании самой системы управления. Именно это понимание позволило молодой, набиравшей силу компании постоянно генерировать новые идеи, как в области производства продукции по принципу «лучше и дешевле», так и в области менеджмента. Оно же оказало определяющее влияние на формирование внутренней корпоративной культуры.
Ассортимент производимой «Мацуситой Электрик» продукции значительно расширился, в 1926 г. началось производство радиодеталей.      Казалось бы, есть все основания для того, чтобы самоуспокоиться. Ведь меньше, чем за 10 лет удалось добиться впечатляющих результатов, что особенно трудно и важно на старте. Успехи компании, созданной Коносуке Мацуситы, были замечены многими, он становился известным. Свидетельством этого стало его участие и победа на выборах в окружной совет округа Нишинода Осаки – города, занимавшего тогда по численности  населения пятнадцатое место в мире.
Конечно, настоящее богатство и известность придут к нему намного позднее. Но, согласитесь, что для тридцатилетнего Коносуке Мацуситы, в 9 лет ставшего подмастерьем, а в 22 создавшего с нуля собственную, находившуюся в течении длительного времени на грани развала, компанию вовсе не так уж плохо.
Но самоуспокоенности не было. Вот, что писал по этому поводу он сам: «Я приобрел значительную уверенность в себе как бизнесмен и управляющий заводом. Мои идеалы и общие перспективы как предпринимателя начали принимать определенную форму, я начал тщательно анализировать собственные методы управления и пришел к выводу, что они могут быть улучшены по многим направлениям».
Очень важно, что совершенствование системы управления распространялось не в последнюю очередь на стратегическое управление развитием. Так, скажем, к 1926 г. успешно шел сбыт разработанных и выпускаемых компанией велосипедных фонарей. Создавая их, Мацусита и его сподвижники полагали, что сбыт изделия продлится всего несколько лет. Проведенный анализ показал, что срок продаж может стать более длительным. Но для этого необходимо стратегическое инвестирование в совершенствование изделия и снижение его цены. С не поддержавшим эту идею оптовиком Ямамото пришлось расторгнуть контракт. Для реализации этой маркетинговой идеи конструкторами был разработан проект следующей модели. Мы не будем вдаваться в ее технические детали. Отметим лишь, что принципиально новым маркетинговым ходом стало предоставление оптовикам и розничным торговцам бесплатных десяти тысяч образцов.
Необычная для того времени акция полностью себя оправдала. В течение года вместо запланированных 200 тысяч изделий было продано 470 тысяч. В 1929 г. компания уже продавала ежемесячно 100 тысяч изделий. Примерно к этому времени относится выбор принципиально новой стратегии производства электрических утюгов, позволившей значительно снизить цену этого необходимого в каждой семье изделия. Прежняя цена была слишком высокой.
Поиск путей совершенствования не только продукции, но и самой организации производства, системы управления им, позволяли завоевывать новые позиции на рынках сбыта. В 1922 г. компания перебралась в новое специально построенное здание: «Новые мощности должны были стать основой расцвета моего предприятия, и по мере приближения к реализации цели росла моя уверенность. Строительство завода стало поворотным пунктом в начале моей карьеры». Если в 1922 г. в «Мацусита Электрик» работало 50 человек, то в 1928 г. численность работников составила уже более 300 человек, в 1929 г. –  477 человек, а еще через два года – около 900.
В 1931 г. компанией производилось уже более 200 видов электротехнической продукции. Положительная динамика роста была видна не вооруженным глазом. Начинала постепенно расширяться и география сбыта продукции. Время от времени в производственную программу вносились кардинальные изменения. Оказывавшиеся успешными, они поднимали ее на более высокий уровень.
Так в 1930 г. было начато производство радиоприемников. Но первый выход на рынок сбыта успеха не принес. Качество изделия оказалось не высоким и всерьез подрывало репутацию сбытовых агентов компании.      Надо было искать принципиально новое конструкторское решение. Менеджеру радиозавода, выразившему резкое несогласие с такой точкой зрения, пришлось объявить о своем уходе. Обращение Коносуке Мацуситы к  конструкторам характеризует и решения, принимавшиеся в самые критические моменты, и сформировавшуюся внутреннюю культуру компании: «Я слышал, что радиолюбители собирают приемники, которые прекрасно работают. По сравнению с этими любителями в вашем распоряжении имеется все необходимое оборудование. На рынке уже есть несколько хороших моделей. Изучите их и напрягите все свои усилия, чтобы сделать еще лучшую в наиболее короткие сроки … Я уверен, что успех или неудача зависят от вашей уверенности и решительности … Вот почему я призываю вас отдать этому делу все свои силы».
За три месяца, что было по тем временам очень маленьким сроком для разработки новой модели радиоприемника, она была создана и намного превзошла прежнюю. Пришла надежда, что она на равных будет конкурировать с лучшими образцами. Но то, что она заняла первое место в конкурсе на лучший радиоприемник Японии, стало неожиданностью и для самих ее создателей.
Радиоприемник продавался по более дорогой цене. Но высокое качество обеспечивало ему устойчивый, все возраставший сбыт. Если за весь 1931 г. было выпущено 1000 радиоприемников, то их выпуск в 1938 г. составил 237 000, а в 1941 году «Мацусита Электрик»  стала крупнейшим в стране производителем этого вида продукции. В 1943 г. компания стала также крупнейшим в стране производителем сухих батарей.
Формула успеха, подкрепленная эффективной системой управления находившейся на постоянном подъеме компании,  в любой самой трудной ситуации продолжала действовать без сбоев. Как видим, стержнем достижений «Мацусита Электрик», ставившей и решавшей качественно новые по масштабу, технологичности и управленческой сложности задачи стала система управления компанией, ее оправдавшие себя управленческие технологии, принципы организации производства и работы с персоналом.
Когда 20 сентября 1931 г. был приобретен новый завод по производству сухих батарей,  Коносуке Мацусита несколько месяцев по 2 часа ежедневно беседовал с управляющим и менеджером по сбыту, чтобы помочь своим новым работникам овладеть «принципами управления в стиле Мацуситы».
Один из основных принципов кадровой политики Коносуке Мацуситы – преодоление трудностей и, прежде всего, экономического характера. Он говорил: «работники должны пройти через многие испытания и нелегкий период обучения, прежде чем могут считаться зрелыми и заслуживающими доверия. Одно из самых эффективных испытаний преданности и изобретательности работники проходят, когда их компания сталкивается с финансовыми трудностями и необходимостью выбираться из кризиса».
Важной характерной особенностью деятельности «Мацусита Электрик»  являлось то, что компания не копировала чужое, оказавшееся более успешным. Разрабатывались собственные методы решения самых неожиданных задач, которые ставила перед ними непредсказуемая практика  конкурентной борьбы. Ведь для того, чтобы опередить конкурентов, стандартные решения заведомо не годятся. Они способны лишь привести к повторению «задов» того, кто оказался более успешным.
Чтобы обеспечить лидерство, необходимы решения, до которых не смогли додуматься конкуренты. Это стало основным принципом ведения бизнеса Коносуке Мацуситы – ставка на принципиально новые, выработанные внутри компании идеи, которые шли от глубокого понимания ситуации.     Чтобы добиться настоящего успеха, необходимо было «передумывать» конкурентов не только на стадии производства или конструирования. Делать это надо намного раньше, на подступах к стадиям, закладывавшим конкурентное преимущество – при формировании системы управления компанией, ее персонала, корпоративной культуры.
При создании «Мацуситы Электрик» ни о какой организационной структуре не могло быть и речи. Каждый с полной отдачей работал на вверенном ему участке. Понимание необходимости организации работы по тому или иному принципу пришло позднее с ростом объема производства и численности работников. Вначале появилась специализация, позволившая поднять производительность труда. В 20-х годах естественным образом возникла традиционная организационная структура, появились отделы: конструкторский, производственный, сбыта, бухгалтерия и т.д.
Однако с 1933 г. компания реорганизовывается по принципиально новому – продуктовому признаку, т.е. по виду продукции, которое то или иное ее подразделение производит. Впервые была реализована дивизиональная структура организации производства. Возникли три первые отделения: радиоприемников, ламп и батарей, электроустановочного оборудования и синтетических смол. В следующем году было создано четвертое отделение электронагревательных приборов. К каждому отделению относились несколько заводов, производивших данную продукцию, сбытовые филиалы.
К ведению отделения относился весь цикл разработки, производства, сбыта. Это позволяло оценить экономическую эффективность каждого из основных подразделений. Менеджеры получили возможность сконцентрироваться на одном более узком направлении работы, достигая в нем более значительных результатов. Новая организационная структура компании давала весомый экономический эффект.
Развитие организационных структур в 20-х, 30-х годах ХХ века шло во всем мире по более традиционному пути. Использовались, как правило, специализация и линейно-функциональные структуры, придуманные и реализованные еще Александром Македонским. Здесь мы видим переход к принципиально новым организационным структурам – дивизиональным, получившим распространение лишь во второй половине ХХ века. Впервые по этому пути пошел Альфред П. Слоун, реорганизовавший «Дженерал моторс», что  и позволило ему перехватить лидерство в автомобилестроении у Генри Форда.
Коносуке Мацусита к пониманию эффективности дивизиональной организационной структуры пришел независимо и продвинулся в этом направлении намного дальше, чем ведущие западные корпорации гораздо позднее, во второй половине ХХ века. Так, скажем, всемирно известная «Дженерал электрик» перешла к дивизиональной структуре управления лишь в 1952 г. Но столь глубокого делегирования полномочий отделениям компании, какое мы видим в «Мацусита Электрик», не было и там.
Проведенная им реструктуризация, с одной стороны, повысила ответственность каждого за собственное направление деятельности, а с другой стороны, способствовала более активному проявлению творческой инициативы. Ведь теперь в поле зрения каждого оказывался не фрагмент деятельности, а вся цепочка от возникновения идеи до ее воплощения.
К столь радикальным преобразованиям его подтолкнуло понимание, что узким местом для дальнейшего роста компании стали не возможности рынка, а отсутствие в собственной системе управления менеджеров, способных находить и воплощать в жизнь нетрадиционные управленческие решения, повышающие эффективность производственного процесса на всех его стадиях. Менеджмент компании утратил видение общей картины. Необходимо было создать условия для «выращивания способного управленческого персонала». Делегирование ответственности за более узкое  направление деятельности способствовало пробуждению творческой энергии менеджеров. Даже расчет доходов, доли рынка и прибыли был передан во вновь созданные дивизиональные отделения. Тем самым создавались условия для внутренней конкуренции, что также стало немаловажным фактором пробуждения творческой энергии менеджмента компании.
Разъясняя суть нововведений, Коносуке Мацусита говорил: «Недостаточно работать добросовестно. Независимо от выполняемой вами работы вы должны ощущать самостоятельность и ответственность за ее результаты, как если бы вы являлись президентом собственной компании. Действуя таким образом, вы сможете не только производить нужные устройства и делать новые открытия, но и в значительной степени способствовать собственному развитию». При этом полномочия делегировались не только в рамках системы управления, но и, практически, каждому ее работнику. Проявление инициативы, энергии и «коллективной мудрости» ожидались от каждого.
Компания оказалась одной из первых, в которой финансовая информация представлялась на всех уровнях управления. Как показало будущее, и реструктуризация компании,  и ставка на творческий потенциал и высокий уровень интеллектуальной составляющей себя оправдали. К декабрю 1935 г. «Мацусита Электрик» имела уже девять отделений и четыре дочерние фирмы, производила свыше 300 видов продукции.
Но жизнь, нередко, оказывается намного сложнее самых хорошо продуманных и тщательно отработанных схем. Самым весомым предпосылкам и глубинным тенденциям, способным обеспечить успех в долговременной перспективе, приходиться прокладывать себе дорогу, подчас, совсем в других условиях, чем планировалось. Главный секрет каждого выдающегося управленца состоит во владении управленческими технологиями, позволяющими реализовать свои бизнес-идеи при самых сложных и непредсказуемых обстоятельствах.
Казалось бы, все складывалось хорошо в жизни молодого, но уже много достигшего японского бизнесмена. Он постепенно становился одним из наиболее значительных бизнес-лидеров страны, сумел создать собственный индивидуальный стиль и эффективную систему управления динамично развивающейся компанией.
Несчастье пришло неожиданно. Личная жизнь Коносуке Мацуситы складывалась вполне благополучно. В двадцать лет сестра познакомила его с будущей женой девятнадцатилетней Мумено Иуэ. Короткого знакомства оказалось достаточно, чтобы решить судьбу молодых людей. Мумено имела восемь классов образования, вдвое больше, чем Коносуке, и работала прислугой в семье торговца. Она обладала решительным характером и во многом содействовала реализации далеко идущих планов супруга. Достаточно вспомнить, что она и ее брат Тошио остались вместе с Коносуке единственными служащими только созданной и переживавшей трудные времена компании. Чтобы поднять падающий бизнес и раздобыть необходимые для этого деньги, Коносуке и Мумино заложили свою одежду и личные вещи. Как оказалось, не зря. Поддержка жены в то время значила не мало и сыграла определенную роль в достижении успеха.
В 1920 г. в семье молодых супругов появился первый ребенок – дочка Сашико. Второй ребенок – долгожданный наследник Коичи появился в 1925 г. Передавая свои ощущения, Коносуке говорил: «Я чувствовал себя самым счастливым человеком». Ведь рождение сына для японской семьи – очень важное событие.
Но спустя год произошло непоправимое. От не установленной врачами болезни мальчик скончался на руках обезумевшей от горя Мумено. Все успехи Коносуке в бизнесе оказались неспособными защитить его от тяжелого удара. Эта трагедия наложила отпечаток на дальнейшую жизнь. Невозможность иметь других детей стала одной из причин постепенного охлаждения супругов. Всем известно, что у великого бизнесмена и государственного деятеля, впоследствии появилась любовница и, по существу, вторая семья.
Впрочем, слишком неординарной личностью был Коносуке Мацусита, чтобы можно было однозначно судить о причинах того, что его личная жизнь оказалась устроенной именно так. В одном из интервью, характеризуя свой брак с Мумено, длившийся более 70 лет, он назвал его «организованным. В то время браков по любви не было». Видимо, в любимом человеке он нашел недостававшие ему теплоту и понимание, поддержку его новым взглядам, его новому осознанию смысла жизни. Не нам судить чужую судьбу. Как говорится, не судите, да не судимы будете.
Если эта неожиданно свалившаяся на него беда показала его незащищенность в личном плане, как и любого смертного, то следующая беда, затронула всю страну. То, что с началом Второй мировой войны, во многом определяло развитие промышленности Японии, ее военную ориентацию, рухнуло в одночасье. Хиросима и Нагасаки довершили трагедию нации. Пришло время национального унижения и оккупации. Оккупационные войска в корне изменили образ жизни побежденных, устанавливая новые стандарты жизни западного образца.
Как уже говорилось, прежние владельцы компаний-монополистов, сросшихся с милитаристскими кругами Японии, лишались права владения и руководства ранее принадлежавшими им предприятиями. Неожиданно в их числе оказался и Коносуке Мацусита. Слишком заметной фигурой к тому времени он уже был. Только ценой значительных усилий и борьбы, продолжавшейся более четырех лет, почти столько же, сколько длилась сама война, ему удалось отстоять право на руководство и владение им же созданной компанией, имевшей явно выраженную рыночную ориентацию.
Безусловно, Коносуке Мацусита тяжело переживал период безвременья и свою отстраненность от дел. Но, когда стало понятно, что ему удалось возвратить управление много потерявшей за годы войны и безвременья компанией, он принялся за восстановление ее прежних позиций. В то же время ему было понятно, что ведение бизнеса в новых условиях потребует перехода на новые производственные технологии, а также более интенсивной интеграции с фирмами, использующими их на Западе. Коносуке Мацусита предпринял путешествие в США и страны Западной Европы, где и возникла идея создания совместного предприятия  с голландской корпорацией «Филипс», занимавшей 5-ое место в мире по производству электроники.
Для «Мацусита Электрик» это было реальной возможностью приобщиться к современным западным технологиям, а для голландской корпорации –  проникнуть на емкий японский рынок. Ведь компании сотрудничали еще до войны. Корпорация «Филипс», вначале с готовностью откликнувшаяся на предложение японской компании, затем потеряла интерес к наметившейся сделке. Она потребовала  предварительной уплаты японской стороной 550 тысяч долларов, с последующими отчислениями 7% дохода.
И только упорство и настойчивость, проявленная представителями «Мацусита Электрик», привели к заключению сделки в конце 1952 г. При этом, если японская сторона обязалась выплачивать за допуск к новым технологиям и техническое руководство 4,5%, то голландская сторона согласилась выплачивать 3% японской стороне за управление, за более эффективный менеджмент!
Для «Мацусита Электрик» эта сделка значила больше, чем для «Филипс». Капитал нового совместного предприятия составлял 660 миллионов иен, а весь капитал самой «Мацусита Электрик» всего 500 миллионов иен. Но гораздо важнее был технологический прорыв, позволивший производить продукцию на европейском уровне. Помноженный на эффективный менеджмент он был использован по максимуму. Когда в 1967 году договор был продлен, плата сторонами, японской за новые технологии и техническое руководство, а голландской – за менеджмент уравнялась.
Условия ведения бизнеса после окончания войны для Японии резко изменились. Мир стал открытым, а в борьбу за рынки сбыта включились крупнейшие международные корпорации. Борьба за конкурентное преимущество превратилась в соревнование интеллекта, воплощенное в более совершенных технологиях производства, сбыта, рекламы и т.д.
Коносуке Мацусита, понимая это, во время визита в США в начале 1951 г. закупил новое оборудование для производства сухих батарей. Но оказалось, что оборудование, установленное на его собственном заводе, превосходит закупленное, которое на поверку оказалось устаревшим. Это стало для него хорошим уроком. Он понял, что секретами своего конкурентного преимущества никто добровольно делиться не станет: «оборудование, имеющееся на рынке, как правило, посредственного качества. Все передовые производители используют оборудование собственной разработки и тщательно оберегают от конкурентов не только само это оборудование, но и технологию его производства».
Значит, необходима организация собственной «фабрики технологий», на которой бы генерировались и реализовывались собственные идеи, способные обеспечить реальное конкурентное преимущество. К Мацусите пришло понимание, что «нельзя стать крупным производителем, лишь перенимая чужое и не имея прочной собственной базы». Только перенимая и повторяя чужие технологии, лидером стать невозможно. В 1953 г. он создает в пригороде Осаки Центральную исследовательскую лабораторию, на которой отрабатываются и совершенствуются технологии производства телевизоров, холодильников, миксеров, микроволновых печей, записывающих головок и т.д. В ней, как и везде, устанавливается стиль работы, которые Мацусита считает наиболее эффективным. Лаборатория не занимается поиском принципиально новых фундаментальных решений. Ведется работа над совершенствованием существующих разработок. При меньших затратах эффект нередко оказывается весьма значительным. В то же время затраты на поиск новых технологических решений не сказываются на себестоимости.
Он был противником резкого увеличения финансирования на исследования и опытно-конструкторские разработки. На многочисленные предложения сделать это он отвечал: «Вы думаете, что у Томаса Эдисона были деньги, чтобы разбрасывать их на исследования и разработки? В молодости он должен был зарабатывать на жизнь, продавая газеты. И без всяких расходов  он сумел сделать многие открытия, обогатившие мир». Для пущей убедительности в офисах были развешаны портреты выдающегося американского изобретателя, так экономно изобретавшего, а его статую установили перед штаб-квартирой компании.
Мацусита никогда не забывал, что конечная цель производимой продукции – потребитель, которого не волнует, каким путем найдено то ли иное решение. Главное, чтобы за доступные средства он мог купить интересующий его качественный товар. Поэтому необходимые средства на исследования и разработки выделялись. Компанией велся непрерывный поиск новых технологий, новых идей, на которых технологии базировались. Поиск идей, новых методов и технологий проводился по всему миру.
Сам Коносуке Мацусита был полностью включен в процесс непрерывного поиска идей. Даже по ночам он не мог отключиться от этого затягивающего поиска. Он мог в два часа ночи вызвать своих помощников, чтобы продиктовать им пришедшие в голову мысли. В его мозгу вызревала гигантская программа экономического развития компании и страны, главной целью которой был рост благосостояния ее жителей. Новые идеи порождали новые, глобальные цели, к достижению которых следовало стремиться. Новые цели порождали новые идеи, открывавшие, в свою очередь, пути к достижению новых все более труднодостижимых целей.
Такая амбициозная, находящаяся в постоянном развитии инновационная политика полностью себя оправдывала. Экспорт продукции компании, составлявший всего полмиллиарда иен в 1954 г.,  через 4 года увеличился в 6 раз, а еще через 4 года увеличился еще в 4 раза и составил в 1961 году 13 миллиардов иен. В 60-е, 70-е годы сотни миллионов в десятках стран покупали видеомагнитофоны, электробритвы, радиоприемники, телевизоры с брэндами «Panasonic» и «National» компании «Мацусита Электрик».
После войны компания освоила производство таких принципиально новых для нее изделий, как запчасти для автомобилей, оборудование для кабельного вещания, стиральные машины и многое другое. Уже к середине 50-х будущее компании не вызывало сомнений. Даже на непрофессиональный взгляд было ясно, что дела «Мацуситы Электрик» идут весьма успешно. Объемы производства и обороты компании за послевоенный период увеличились многократно, положение на мировых рынках характеризовалось, как устойчивое, завоевывались новые сегменты рынка, продукция с брэндами компании пользовалась неизменным спросом.
Казалось бы, есть все основания поздравить себя, своих ближайших помощников, весь персонал с успехом. У менеджмента компании появилось чувство гордости за то, что удалось совершить. Ведь все было создано с нуля их трудом и коллективным интеллектом. Но когда 10 января 1956 года состоялось заседание руководителей «Мацуситы Электрик», посвященное вопросам менеджмента и дальнейшего развития, вместо ожидавшегося праздника и поздравлений Коносуке Мацусита заявил, что результаты работы компании не являются удовлетворительными. Страна еще не приблизилась к уровню ведущих промышленных стран США и Европы. Многие семьи еще не имеют электротехники, способной облегчить их быт, сделать его более комфортным. Необходимо добиться решительных сдвигов в этом вопросе. Поэтому объем продаж бытовой техники за 5 лет должен увеличиться в 4 раза.
Это означало, что на смену устоявшемуся ритму работы компании в очередной раз должен прийти еще более высокий, многократно должны увеличиться объемы производства. Значит, еще более совершенными должны стать технологии. Новые цели как бы перечеркивали значимость уже достигнутого. С существующим производством поставленные задачи решить было невозможно. Значит, предстояло все начинать сначала. Как признавал сам Мацусита, поставленные им задачи были восприняты «с недоверием», и, по всей видимости, лишь традиционная японская вежливость удержала присутствующих от резких высказываний. Поясняя сказанное, он так определил мотивы, которыми руководствовался: «четырехкратное увеличение оборотов – это цель выдвигаемая не в погоне за славой или прибылью, а как средство выполнения долга, который мы, как промышленники, несем перед обществом».
Сказанное им не было только красивой фразой или, как принято говорить в менеджменте, траекторными целями, за которыми не стояли конкретные, просчитанные экономические показатели. За указанный промежуток времени объем продаж должен был вырасти с 22 миллиардов иен до 80 миллиардов, а численность работающих – с 11 тысяч до 18 , расходы на исследования и разработки – в 10 раз.
Анализируя путь развития «Мацуситы Электрик», можно сделать вывод, что Мацусита не мог исходить только лишь из желаемого – из одних намерений, какими бы благими они ни были. Технологии стратегического управления, которыми он владел в совершенстве, предполагают видение путей их достижения, обеспеченность необходимыми финансовыми и прочими ресурсами, в том числе менеджментом, способным обеспечить достижение поставленных целей. При их постановке обязательно наличие и видение ключевых факторов, способных обеспечить успех, на которые делается ставка. Это вовсе не означает, что каждый шаг  предстоящих пяти лет должен быть расписан и регламентирован. Но основные вехи, основные пути достижения цели должны быть понятны. В противном случае, это стратегический авантюризм.
Да, безусловно, понадобилось напряжение всех сил для решения задачи, поставленной явно «навырост». Но ведущие менеджеры и специалисты компании понимали, что авантюризмом их лидер не страдает. За его словами всегда следует дело. Правда, пути достижения новых целей, подчас, видны лишь ему. А раз так, то необходимо перестраиваться, включать все свои профессиональные знания, опыт, интеллект для их достижения.
А проблем на пути их реализации было немало. Так, скажем, сбытовики и маркетологи, оценивая потребности покупателя, поставили перед конструкторами задачу изменения конструкции экранного блока нового телевизора. Конструкторы посчитали это невозможным. Тогда  ему пришлось вмешаться. Он заметил, что на земле свыше двух миллиардов людей «и все они состоят из тех же компонентов, как и телевизионный экран. На всех лицах есть глаза, уши, носы, рты и волосы, но в окончательном варианте получается два с лишним миллиарда разных лиц. Вы профессиональный конструктор. Если учесть, что человеческое лицо намного меньше телевизионного экрана, вы должны уметь создать по меньшей мере два миллиарда различных экранов. Вот задача для профессионального конструктора».
Проблем возникало много, но «Мацусита Электрик» обладала необходимым потенциалом, технологиями, ресурсами для их решения. Поставленная ее лидером задача увеличения в 4 раза объемов производства была выполнена не за 5 лет, а за 4 года.
Мы должны отметить, что описанная ситуация вовсе не единичный случай в управленческой практике Коносуке Мацуситы. Так по просьбе автомобилестроительной корпорации «Тойота», была поставлена и решена задача снижения за полгода цен на автомобильные радиоприемники на 15%. Ведь это требование не было прихотью автомобилестроительной корпорации, а диктовалось необходимостью повышения конкурентоспособности японской продукции на мировых рынках сбыта. Протекционистские законы защищали японских производителей на внутреннем рынке. Но ведь не за горами была их отмена, а мировые рынки предстояло завоевывать  в жесткой конкурентной борьбе самим японцам.
«Мацусита Электрик» первой среди японских компаний поставила перед собой задачу перехода на пятидневную рабочую неделю с сохранением прежнего уровня заработной платы. И эта цель должна была быть достигнута за пять лет. Даже профсоюзы отказывались верить в реальность этой задачи. поскольку рабочее время сокращалось на 17%. Если это, что казалось само собой разумеющимся, вызовет повышение себестоимости продукции, то будет нанесен удар по конкурентоспособности японской продукции на мировых рынках сбыта. Ведь стоимость часа японского рабочего в то время была существенно ниже стоимости часа рабочих США или Европы.
Тем не менее к апрелю 1965 г. «Мацусита Электрик» стала первой японской компанией перешедшей на пятидневную рабочую неделю. Самое главное, достигнуто это было без повышения себестоимости, преимущественно, за счет увеличения производительности труда. Условия труда работавших в «Мацусита Электрик» были существенно улучшены и стали предметом зависти других рабочих Японии.
Примеров, когда  Коносуке Мацусита ставил перед собой лично и компанией на первый взгляд труднодостижимые цели, было немало. Но они, как правило, достигались, хотя и требовали мобилизации всех внутренних ресурсов, всего потенциала компании, ее «коллективной мудрости». Такой подход требовал филигранного управленческого мастерства, ведь риск ошибки, а значит потерь, велик. Но зато в случае их достижения перед компанией открывались новые возможности. Она приобретала дополнительный имидж, весомость, уверенность в своих силах.
Успешное применение технологий стратегического управления позволило компании «Мацусита Электрик» не только достаточно быстро достичь предвоенного уровня, но и намного его превзойти, став одной из самых успешных и динамично развивающихся компаний мира. Послевоенные успехи «Мацуситы Электрик» можно было, пожалуй, поставить в один ряд лишь с успехами и динамикой развития компаний «Сони» и «Хонда». Но динамика развития и достижения «Мацуситы Электрик» были более впечатляющими.
Секрет выдающихся результатов компании во многом был предопределен верным пониманием Коносуке Мацуситой значения коллективной творческой энергии, управленческой мысли, помноженной на заинтересованное участие многих. Он считал, что «люди обладают неограниченным потенциалом и неограниченными возможностями», стремился убедить, что «неограниченные возможности действительно существуют». А искусство управленца в том и состоит, чтобы суметь задействовать гигантский неисчерпаемый источник «коллективной мудрости» при решении задач, которые он ставил перед компанией: «На первый взгляд, если мы будем рассматривать данную задачу с узкой точки зрения, это может показаться невозможным. Чтобы расширить подход к проблеме, нам следует научиться использовать опыт многих людей, в том числе других компаний». И далее: «Если мы будем рассматривать проблемы лишь с собственной точки зрения, наша способность преодолеть их останется крайне ограниченной. Обращение к коллективной мудрости позволит нам выполнить нашу миссию».
В том, что Коносуке Мацусита сумел подняться до понимания исключительной важности интеллекта человека для достижения самых амбициозных целей немалая заслуга мировоззренческих взглядов, до которых он сумел подняться, перешагнув рамки собственной компании и профессионального вида деятельности. Раздумья о судьбах человечества сделали более понятными пути развития собственного бизнеса. Был найден ключ и собственный подход к решению конкретных проблем. А реальная управленческая практика делала  идеи и принимаемые Коносуке Мацуситой решения выверенными, адекватными ситуации, в которой они принимались, чему способствовала жесткая обратная связь, существовавшая между принимавшимися решениями и результатами их реализации.
В этом подходе истоки его уважительного отношения к мнению другого, независимо от занимаемого им положения, умение выслушать конкретную информацию, совет, увидеть в сказанном другим новую идею, возможность реализовать или развить задуманное им самим. Он считал, что решения должны вырабатываться и приниматься с участием широкого круга работников компании. Приступать к реализации принятых решений следует лишь выслушав все мнения. Он требовал от менеджера, чтобы тот не просто убедил работников в правильности принимаемого решения, а чтобы оно было действительно обоснованным.
Однако потенциал коллективной мысли, или как он ее называл, «коллективной мудрости», должен быть направлен не только на увеличение оборотов и функциональных возможностей изделий, но и на повышение экономической эффективности производственного процесса. Нельзя забывать, что производство должно быть прибыльным. А это не менее сложная задача, чем создание и внедрение новых технологий.
Если они, помимо того, что добавляют функциональные возможности и качество, позволяют это делать без увеличения, а еще лучше со снижением себестоимости, то такие технологии ценны вдвойне. Коносуке Мацусита говорил: «Если мы не в состоянии добиться хорошей прибыли, это значит, что мы совершаем своего рода преступление перед обществом. Мы пользуемся общественным капиталом, людьми, материалами и, если не получаем прибыль, значит тратим ценные ресурсы, которые могут более эффективно использоваться в другом месте … Если многие в Японии не будут получать прибыль, страна быстро станет бедной».
Это формула универсальна и справедлива для любой страны, для любого производства. К 1970 году производительность компании считалась самой высокой, более высокой, чем у таких компаний, как «Сони», «Хонда», «Тойота». А ведь в начале третьего тысячелетия «Тойоте» предстояло стать лидером мирового автомобилестроения, сменив «Дженерал моторс», сохранявшую лидерство с 20-х годов ХХ века.
Умение Коносуке Мацуситы организовать эффективное управление производством, обеспечить блестящие достижения созданной им компании привели к международному признанию. Им была получена награда от правительства Голландии, медаль от правительства Бразилии, университет Васеда присвоил ему, имевшему неполных четыре класса школы, почетную докторскую степень. Ему посвящались публикации ведущих журналов и газет мира.
В Гарвардском университете кафедра лидерства носит имя Коносуке Мацуситы. А это высшее профессиональное признание ведущего мирового центра в области изучения менеджмента.
Как известно, суть стратегического управления состоит в том, чтобы адекватно реагировать на происходящие во внешнем мире и внутри компании изменения. Но отличие подхода Коносуке Мацуситы состоит в том, что не следует ждать, пока изменения, требующие корректировки принятых ранее стратегических решений, наступят. Корректировать стратегию необходимо, опережая предстоящие изменения, своевременно формируя для этого более мощный технологический и производственный потенциал, систему управления, способную решать принципиально новые задачи более высокого уровня сложности и трудоемкости.
При этом масштабы стратегического управления не должны ограничиваться рамками отдельно взятой компании или корпорации, а распространяться на экономику страны в целом: «За последние двадцать лет Япония добилась больших достижений, но теперь наступил момент, когда мы должны тщательно обдумать наши возможности и способы действия. Всем нам следует пересмотреть наши основополагающие взгляды».
Переоценку, по его мнению, следует начинать с переосмысления стратегических ориентиров и целей, определяемых системой ценностей. При этом стратегические ориентиры и планка того, чего хотелось бы достигнуть, должны  существенно подниматься. Сложившаяся ситуация, по его мнению, должна анализироваться прежде, чем приступать к выработке стратегических решений: «не торопясь, как следует осмыслить то, чего мы достигли», «честно оценить ситуацию и обдумать будущее», а затем вырабатывать «конкретную политику и планы на будущее».
Признавая исключительную важность коллективной мудрости и коллективно принимаемых решений, Коносуке Мацусита осознавал, что многие идеи и решения, и, пожалуй, самое главное, общее понимание и видение ситуации, рождаются, тем не менее, в мозгу одного человека – лидера. Уже хотя бы тот факт, что многие идеи и решения, задачи, которые он ставил перед компанией, рождались в его собственном мозгу и нередко поначалу не воспринимались и не поддерживались никем, подтверждают высказанное утверждение. Именно его собственное видение становилось основой решений стратегического характера, определявших стратегическое развитие компании на долгие годы. Оно оказало значительное влияние на технологии управления и развитие не только ведущих компаний в области электроники или электротехники, но и всей японской экономики. Сегодня японский опыт организации производства и управления им изучаются и берутся на вооружение ведущими компаниями мира.
И еще одну важную характерную черту, отличающую Коносуке Мацуситу, мы должны отметить. Достигнув зрелого возраста, он не остановился в своем развитии. Кардинальные изменения в деятельности компании осуществлялись им и в шестьдесят лет, и в семьдесят, и в восемьдесят, и в девяносто!
Это действительно не совсем обычно. Гораздо привычнее, когда человек, достигнув зрелого возраста, добившись богатства, положения в обществе, известности, становится более консервативным, стремится не к новым достижениям, а лишь к сохранению уже завоеванных позиций. При этом установлено, что уход от принятия решений, сопряженных с риском, на самом деле не укрепляет завоеванные позиции, а скорее ослабляет их.
Исследователи управленческой деятельности Коносуке Мацуситы считают, что в свои восемьдесят и девяносто он с еще большей энергией проводил преобразования и реструктуризацию компании, в том числе ее системы управления, включая высший управленческий эшелон.
Это во многом объясняется его жизненными установками, нацеленностью на непрекращающийся поиск, постоянно поднимающуюся планку поставленных целей и стратегических ориентиров, стремление постоянно расширять сферу своей деятельности. А ведь мы помним, что средний срок жизни его ближайших родственников составлял всего тридцать лет!
Суть жизненной позиции Коносуке Мацуситы хорошо отражается в  любимом им стихотворении С. Аллмена: «Молодость – это победа смелости над робостью, жажды приключений над стремлением к покою. Такое часто случается и в шестьдесят, а не только в двадцать. Никто не стареет лишь потому, что прибавляются годы. Мы стареем потому, что забываем о своих идеалах». И еще один очень важный момент. Добавляет сил и желания жить  ощущение победы, преодоление казавшегося непреодолимым, когда удается совершить то, что еще не удавалось никому. В победившей армии гораздо меньше болезней и недомоганий, чем в армии побежденных.
Не обладающему высшим даром  и умением управленца, не дано стать лидером, сумевшим ощутить вкус победы и давшим возможность ощутить его тем, кто шел с ним вместе.
Мы ценим Коносуке Мацуситу не только потому, что он создал и долгое время возглавлял одну из наиболее успешных компаний современной Японии, явившей миру японское «экономическое чудо». Он был и оставался в течение семи десятилетий одним из наиболее выдающихся бизнес-лидеров своего времени. Но для нас более значимо, что он сумел внести весомый вклад в сокровищницу управленческой мысли. Созданные им, опередившие время принципиально новые управленческие технологии, подтвердили свою жизнеспособность реальной практикой и выдающимися достижениями «Мацуситы Электрик» и других японских компаний, созданной им системой управления, превосходящей по эффективности системы управления самых успешных компаний мира.