Управленческие портреты
Джек Уэлч является, пожалуй, наиболее известным бизнес-лидером США конца ХХ века. Использованные им эффективные технологии управления одной из крупнейших и известнейших компаний “Дженерал Электрик” позволили ей выйти на первое место в мире по рыночной стоимости (140 млрд. долларов в 1996 г.). При управлении Джека Уэлча “Дженерал Электрик” стала самой успешной компанией США, а он – самым авторитетным в стране менеджером или бизнес-лидером – термин, который предпочитает Уэлч. В заслугу ему также ставится то, что он поднял рейтинг телекомпании NBC до самого высокого уровня, существенно при этом повысив ее прибыльность.
Отличительной чертой Джека Уэлча является то, что он не боится перемен в деятельности компании, а стремится им навстречу, считает их жизненно необходимыми. Именно Джек Уэлч стал наиболее ярким представителем того стиля управленческой деятельности, который возник в 70-х годах ХХ века и получил название стратегического управления.
Он возглавил “Дженерал Электрик” в период, который можно охарактеризовать емким термином интеграция или глобализация мировой экономики, когда рынки сбыта стали доступными для многих иностранных компаний, что сделало конкурентную борьбу еще более ожесточенной. Все большую долю на рынках сбыта стали завоевывать высокотехнологичные производства, повысились требования к качеству продукции, выросла производительность труда.
Что же касается экономики США, то она к началу 80-х переживала далеко не лучшие времена. Почти 20% сталеплавильной индустрии оказалось в руках японцев, началось их проникновение в производство автомобилей. Инфляция вместо 3-4% начала 70-х, к марту 1980 г. достигла 18%. Резко выросла цена барреля нефти ( с 1,7 дол. до 39 дол.).
Новые более жесткие правила игры потребовали от фирм, представленных на рынках сбыта и стремящихся занять лидирующие позиции на них, быстрой адекватной реакции на происходящие изменения конъюнктуры и условий конкурентной борьбы.
Это потребовало от компаний, прежде всего, выхода на новые рубежи в управлении, использования новых управленческих технологий, которые стали ответом на изменения, произошедшие в мировой экономике.
Бизнес-лидеры крупнейших компаний США и мира столкнулись с новыми реалиями в бизнесе. В выигрыше оказались те, кто сумел перестроиться, найти и освоить новые управленческие технологии, позволившие успешно решать принципиально новые проблемы, возникшие в 80-х, 90-х годах ХХ века перед американской промышленностью. Те же, кто не сумел это сделать, оказались оттесненными на обочину экономической жизни страны.
Экономические реалии становились все более жесткими, не оставлявшими места для благостных настроений и самоуспокоенности. За неумение к ним адаптироваться приходилось платить дорогую цену.
Казалось бы, положению такой гигантской компании, как “Дженерал Электрик”, состоявшей к началу 80-х из около 350 различных производств, относившихся к различным отраслям промышленности, вряд ли что может угрожать. Ведь она насчитывала к этому моменту более, чем 115-летнюю историю, всегда относилась к числу наиболее успешных, задавала тон в менеджменте, на нее равнялись многие.
И в то же время законы экономического развития таковы, что они не признают прошлого, каким бы славным оно ни было. Срабатывает только сегодняшний потенциал компании, те ресурсы, которые имеются у нее в наличии, те позиции на рынках сбыта, которые она занимает и способна отстоять. Если вовремя этого не понять, можно потерять свои позиции и бизнес. Многие из фирм, достигавших наивысших рейтингов, представленных в Fortune 500 в числе наиболее крупных и прибыльных в стране, не только впоследствии теряли свои позиции, но и прекращали свое существование.
Жесткие реалии экономики в условиях обостряющейся конкурентной борьбы требуют жестких бизнес-лидеров. К сожалению, победить может только один. Такова жизнь и таково твердое убеждение Джека Уэлча.
В апреле 1981 г. сорокапятилетний Джек Уэлч стал восьмым и самым молодым в истории “Дженерал Электрик” председателем совета директоров и президентом корпорации. В его руках оказались сосредоточенными все основные рычаги управления гигантской компанией с многомиллиардным оборотом и 412 тыс. служащих. Как показали нелегкие для американской экономики 80-е и 90-е, его назначение оказалось благом для компании. Благодаря умелому руководству Джека Уэлча, “Дженерал Электрик” уверенно стала самой динамичной и мобильной, а, главное, самой успешной компанией США, а, возможно, и мира.
Как известно, во все времена успешность функционирования любой компании определяется эффективностью ее системы управления, профессионализмом и искусством ее бизнес-лидера и теми технологиями, которые при управлении компанией используются. Для “Дженерал Электрик” 60-х, 70-х годов был характерен, так называемый бюрократический стиль управления и использование стратегического планирования в классическом варианте. То есть, в ходу была система тщательной подготовки и расчета стратегических решений, строгая последовательность и иерархическая субординация при их разработке, принятии и реализации. Система управления компанией становилась все более громоздкой – «забюрократизированной», как считал Джек Уэлч.
Мы ни в коей мере не хотим умалить той значительной роли, которую сыграла рациональная бюрократия в становлении современной управленческой практики. Но есть одно незыблемое правило – в условиях резко изменяющихся реалий управленческие технологии должны также непрерывно совершенствоваться, адаптируясь к новым условиям деятельности компаний, к новым управленческим реалиям. Сыграв свою положительную роль в 60-х, 70-х годах, к началу 80-х излишняя «заорганизованность» сделала процесс разработки стратегических решений слишком громоздким и неповоротливым.
Процесс управления, который должен быть мобильным и гибким, оказался излишне утяжеленным процедурами согласований и строго очерченными рамками функциональных обязанностей многочисленных сотрудников системы управления. Компанию захлестнул вал отчетов и меморандумов. Как известно, динозавры вымерли из-за излишне больших размеров, неповоротливости, неумения быстро реагировать.
С точки зрения Джека Уэлча громоздкая, неповоротливая система управления “Дженерал Электрик”, сложившаяся к началу 80-х, неспособна была обеспечить эффективное управление такой гигантской компанией, какой стала к этому моменту “Дженерал Электрик”.
В 70-е годы ХХ века начал формироваться новый стиль управления, так называемое стратегическое управление, основной смысл которого – адекватная корректировка принятой стратегии организации в соответствии с происходящими изменениями. Причем, при необходимости, корректировка достаточно быстрая, а подчас, мгновенная.
Джек Уэлч, принявший в апреле 1981 г. управление “Дженерал Электрик”, понимал, что основным в управленческих технологиях становится разработка и своевременная корректировка стратегии компании в соответствии с изменившимися реалиями, быстрое и адекватное реагирование на происходящие изменения. Именно это – основа удач и неудач в деятельности компании.
Одной из сильных сторон Джека Уэлча было умение трезво оценивать сложившуюся управленческую ситуацию, или, как он это называл, “смотреть правде в глаза и не дрейфить”. Причем видеть ситуацию надо такой, какой она является на самом деле, а не такой, какой ее хотелось бы видеть. Он говорил: “Вы должны объективно и честно оценить ситуацию, включая людей, условия, продукцию и т.п., а затем перейти к немедленным и решительным действиям, вытекающим из вашего понимания реальности”.
Понимая громоздкость и неповоротливость переусложненной системы стратегического планирования, существовавшей в компании на момент его прихода к управлению, Джек Уэлч делает исключительно важный вывод. В условиях быстро изменяющихся реалий не имеет смысла разрабатывать стратегию развития компании на десятилетие, как бы это ни тешило самолюбие бизнес-лидера, главное наметить центральную идею, которая “станет знаменем компании в 80-е годы и объединит наши частные планы и стратегии”. Вместо детальной проработки стратегии – простая общая концепция!
Такой взгляд в корне меняет технологию управления компанией, изменяет назначение и роль системы управления, существовавшей в компании. Это шаг к реальному стратегическому управлению. Действительно, как считал известный прусский стратег Х I Х века фон Клаузевиц, стратегическое планирование не сводится к четким и однозначным формулировкам, поскольку присущая реальной жизни неопределенность и активное противодействие противника, как правило, вносят значительные коррективы и значительно изменяют ситуацию и сложившееся соотношение сил. Иными словами, если дорога повернула на девяносто градусов, а водитель этого не заметил или заметил, но не повернул вовремя в нужную сторону руль, последствия могут быть самыми непредсказуемыми.
Реальным следствием нового управленческого подхода Джека Уэлча стал его первый организационный шаг, закладывавший основы будущего преобразования системы управления “Дженерал Электрик”. Он начал с того, что устранил верхний иерархический уровень системы управления компанией и получил доступ к непосредственному управлению производственными отраслями “Дженерал Электрик”.
Отметим принципиально новый подход Уэлча, состоявший в том, что при стратегическом управлении он провозгласил приоритет траекторных целей, т.е. целей, определяющих только общее направление развития компании, над точечными, определяющими конкретные количественные ориентиры, более конкретные и детализированные.
С одной стороны точечные цели являются более конкретными, детальными, количественно определенными. В отличие от траекторных целей, гораздо проще объективно оценить достигнуты они или нет. Они более пригодны для решения задач тактического или оперативного характера. Но при стратегическом управлении они нередко становятся препятствием к быстрому реагированию на непрерывно происходящие изменения. Они не вписываются в основную идею стратегического управления!
Бывают случаи, когда у управленца возникает ощущение верного направления движения, верного решения, которое он, подчас, не может объяснить и доказать. Нередко только после того, как сделан очередной шаг, становится понятно, каким должен быть шаг следующий. В такой ситуации заранее просчитать и оговорить этот следующий шаг было бы непростительной ошибкой. Это означало бы создавать, подчас, дополнительные препятствия на пути к собственному успеху.
К сожалению, все учесть и просчитать невозможно, как бы этого ни хотелось. А раз так, то мы должны ограничиться движением по направлению к успеху, не стесняя себя в этом движении расчетами, которые исходят из неполной информации, а значит могут привести к ошибке. Ведь упущенный шанс может больше не представиться. В таком случае целесообразней надеяться на своевременную обратную связь, поступившую информацию, дополнительно появившиеся ресурсы, наконец, просчеты противника.
Однако, как показывает жизнь, одного только верного понимания ситуации недостаточно. Это понимание, найденную идею, верное решение необходимо реализовать. Если же прежде компания жила по другим законам, то всегда есть их приверженцы и нередко их большинство. Тем более, если действия компании признавались успешными. И очевидных причин менять успешно апробированные технологии нет.
Но настоящее предназначение бизнес-лидера в том и состоит, чтобы понять истинный ход событий раньше, чем остальные, увидеть то, что другие пока не видят. В этом залог будущего успеха, в этом реальная база создания и сохранения лидерства в жесткой конкурентной борьбе. Но в этом же и причина сопротивления, и подчас ожесточенного, тех, кто пока не увидел и не понял то, что увидел и понял лидер.
К тому моменту, когда Джек Уэлч принял руководство компанией, хотя она и исторически относилась к лидерам американского бизнеса, управление ею было неповоротливым, отягощенным традиционными технологиями, неприспособленными к быстрому адекватному реагированию на происходящие изменения. А значит вполне ожидаемыми становились потери и проигрыши в конкурентной борьбе, обострение которой не так уж трудно было предсказать. Он, как никто другой, понимал, что развитие мирового бизнеса ожидают значительные перемены, которые могут оказаться для “Дженерал Электрик” и подобных ей гигантов гибельными. Поэтому жизненно необходимыми становились изменения в структуре компании и изменения своевременные. Он понимал, что многие в компании воспримут его предложения в штыки: “Никто не любит перемен”.
Но он также понимал, что не проведя намеченных им преобразований, какими болезненными они бы ни были, он не сможет решить задачу, которую перед собой поставил – вывести компанию из опасной предкризисной, еще неосознанной основной массой работников, зоны и привести ее к процветанию. Именно такой была стратегическая задача, которую Джек Уэлч поставил перед компанией и перед собой, как ее руководителем.
Действуя в соответствии со своим принципом: “Внимательно изучай свой бизнес, чтобы как можно раньше принять решение: что нужно исправить, что – перенять, а что выбросить за борт”, Джек Уэлч отчетливо осознавал, что “Дженерал Электрик” из неповоротливого гиганта должна превратиться в компанию, способную быстро реагировать на происходящие изменения. В качестве примера перед ним были маленькие компании и их умение оперативно реагировать на происходящие изменения. Он говорил: “Маленькие компании реагируют быстрее. Они слишком хорошо знают цену неповоротливости”. И стремился сделать все для того, чтобы “Дженерал Электрик” в управлении вернула себе подвижность компании-малыша.
К числу преимуществ малых компаний он относил, прежде всего, возможность быстро наладить взаимодействие, умение не тратить силы впустую, заниматься только действительно важными делами, быстро реагировать, совершать прорывы, не стоять на месте. Все это в значительной степени обеспечивалось отсутствием управленческого “жирка”.
Он считал, что только преобразования системы управления и реструктуризация производства, проведенные решительно и своевременно, позволят “Дженерал Электрик” не только сохранить имеющиеся, но и занять более прочные позиции в американской бизнес-элите.
Такими были цели преобразования компании, к которым Джек Уэлч стремился. И он эти преобразования сумел осуществить.
Да, он понимал, что далеко не всеми они будут поддержаны. Что противодействие будет значительным. Однако, приняв стратегически важное решение, он следовал ему неукоснительно. Если Рубикон позади, то колебаний в реализации принятых решений быть не должно. Иначе задуманное нельзя будет реализовать и все затраты на преобразования и издержки окажутся лишенными смысла.
Джек Уэлч, придя к управлению компанией, решился на коренную реструктуризацию “Дженерал Электрик”. Он был архитектором, который видел четкие очертания будущего сооружения. Но, к сожалению, поначалу он видел его лишь один. А раз так, то был обречен на сопротивление реализации своим управленческим идеям. Но одним из основных свойств бизнес-лидера Уэлч считал, умение, когда надо, плыть против течения. Характеризуя эффективность систем управления бизнесом, он говорил, что вчерашние управляющие стремились к компромиссам и сглаживанию противоречий. Современные же лидеры “напротив вскрывают проблемы, обсуждают и решают их”. Они работают на завтрашний день, поэтому не боятся отстаивать то, что нацелено в завтра. А изменения надо проводить своевременно, “пока не поздно”.
Чтобы сделать компанию такой, какой ему хотелось ее видеть, Джек Уэлч наметил два направления ее преобразований. Первое направление – совершенствование системы управления компанией, для чего необходимо было сначала удалить лишние звенья в управленческих цепочках, сделать систему управления более компактной и мобильной, способной принимать быстрые решения в самых сложных ситуациях. Второе направление – сокращение ненужных производств и увольнение работников, которые оказались излишними и не вписывались в то необходимое, что требовалось для эффективного функционирования компании. И первое, и второе направления преобразований требовали ликвидации целых структурных подразделений компании, увольнения большого числа работников, как управленцев, так и рабочих.
Несмотря на то, что финансовые дела “Дженерал Электрик” к началу 80-х в общем шли успешно, по образному выражению Уэлча, компания напоминала “стадо баранов, нуждающихся в умном руководстве грамотного пастуха”. Проведенный Джеком Уэлчем анализ показал, что среди различных производств компании далеко не все были одинаково перспективными. Так, скажем, производство авиационных двигателей приносило убытки. Даже традиционные и приносившие доход отрасли такие, как производство электрического и электронного оборудования сокращались.
Пересмотрев стратегию развития производства, Джек Уэлч выделил “золотую обойму”, на которую стоило сделать ставку компании. “Золотая обойма” состояла из бизнес-ядра, высокотехнологичных производств и обслуживающих производств. Остальные производства, не попавшие в “золотую обойму” предстояло либо оптимизировать, т.е. преобразовать их, сделав прибыльными, либо закрыть, либо продать. Участь работавших на этих производствах была незавидной.
Не менее болезненной была процедура сокращения управленческого персонала. Здесь Уэлч подходил более осмотрительно, оценивая потенциальные возможности каждого работника управленческого персонала. Все менеджеры компании были разбиты на 4 типа:
• Справляющиеся со своими обязанностями и разделяющие новые ценности компании.
• Не справляющиеся со своими обязанностями и не принимающие новые ценности компании.
• Разделяющие новые ценности, но не справляющиеся со своими обязанностями.
• Справляющиеся со своими обязанностями, но не принимающие новые ценности компании.
Если с первыми двумя типами менеджеров все было ясно, то с двумя последними дело обстояло сложнее. Если менеджерам 3-го типа пытались помочь, обучая их и ставя на новые участки, где они могли бы действовать более успешно, то с менеджерами 4-го типа чаще всего с ними приходилось расставаться.
В результате проведенных Джеком Уэлчем преобразований компания избавилась от многих, оказавшихся бесперспективными производств, и от большого количества работников разного иерархического уровня и профессиональной ориентации. Число сотрудников, работавших в компании, сократилось с 412 тыс. до 222 тыс.
Но зато компания обрела гибкость и мобильность в управлении, ее производства повысили прибыльность. Был решен и еще ряд важных проблем, стоявших перед компанией, о которых речь пойдет ниже.
Преобразования “Дженерал Электрик”, которые твердой рукой проводил Джек Уэлч, дали ожидаемый им результат. Компания действительно приобретала все большую мобильность и гибкость в управлении, а экономические показатели ее деятельности становились все более впечатляющими.
Какими же траекторными целями руководствовался Джек Уэлч? Как он реализовывал свое понимание стратегического управления компанией? Ведь сказать, что стратегическими целями компании является повышение ее доходности, этого недостаточно. Как говорится, все хотят быть здоровыми и богатыми. Все дело в том, каким образом каждый осуществляет реализацию своих целей.
Следуя своему принципу смотреть правде в глаза, а не прятать, подобно страусу голову в песок, если события развиваются не так, как хотелось бы, Джек Уэлч внимательно вглядывался в происходящее в экономической жизни страны. Вне всяких сомнений путь к успеху лежал через жесткую конкурентную борьбу и победу в ней над конкурентами, которые всеми силами противодействовали компании в ее стремлении завоевывать новые рынки сбыта или даже сохранять завоеванные позиции. Потребителям предлагалась все более качественная продукция по возможно более низкой цене, время от времени на рынок выбрасывались новинки, обладающие новыми функциональными возможностями и привлекательностью для покупателя. И такой жесткий прессинг проводился по всем видам производимой компанией продукции. В каждой области деятельности находились конкуренты, которые стремились к тому, чтобы потребитель стал потребителем прежде всего их продукции.
Джек Уэлч отчетливо видел, что успех и значительные дивиденды в конкурентной борьбе достаются тому, кто оказывается первым – победителю. Именно его продукция реализуется в первую очередь. Остальным достаются остатки. И доходность производств победителя намного выше доходности производств тех, кто следует за ним на некотором отдалении.
Именно это понимание очевидной сути законов рыночной борьбы стало для Уэлча основой формирования одной из основных его стратегических целей – каждое производство компании должно в своей рыночной нише стать первым, в крайнем случае, вторым.
Джек Уэлч считал, что в ситуации замедленного экономического роста, в котором оказалась промышленность страны, победителями “станут те, кто все время ищет возможности вложить средства в более эффективные производства и стремится быть первым или в крайнем случае вторым в каждой отрасли своей деятельности”. Бизнес-стратегия Уэлча приобрела более четкие очертания.
В бизнес-империю, которую он возглавил, входило 350 предприятий, объединенных в 43 стратегические группы. Естественно, их позиции в своих рыночных нишах были далеко не одинаковыми. Наблюдая за жизненным циклом крупнейших компаний США, входивших в Fortune 500 – лидеров бизнеса США, он видел, что половина из них впоследствии либо лопнули, либо скатились на дно. А причиной этого было нежелание или неумение вести ожесточенную борьбу за лидерство. Именно это понимание жестоких реалий бизнеса и позволило ему сформулировать свою бизнес-стратегию для “Дженерал Электрик”. Альтернативы принятой им бизнес-стратегии в условиях обостряющейся конкурентной борьбы Джек Уэлч не видел.
Когда он провозгласил свой принцип: быть первыми или по крайней мере вторыми, это встретило непонимание многих сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии компании. Действительно, почему обязательно во всем быть первыми или вторыми? Ведь раньше обходились без этого и жили очень даже неплохо. Почему недостаточно быть, скажем, третьими или четвертыми. А может быть тот, кто сегодня третий или четвертый, завтра сможет стать первым?
Однако Уэлч был твердо убежден, что при неблагоприятной рыночной конъюнктуре удар могут выдержать только первые или вторые, поскольку могут позволить себе ужесточить ценовую политику или выпустить на рынок новую продукцию, которая будет пользоваться спросом.
А третьи или четвертые, которые на поверку к тому же оказывались нередко седьмыми или восьмыми, шансов выстоять в жестком конкурентном противостоянии, практически, не имели.
И “золотую обойму” производств “Дженерал Электрик” Джек Уэлч формировал, следуя избранной им стратегии быть первыми или вторыми в своей рыночной нише. Именно о таких предприятиях он говорил: “Есть производства, в которые мы просто обязаны вкладывать силы и средства. Они введут нас в ХХ I век”.
И не случайно среди тех производств, которые он включил в “золотую обойму” “Дженерал Электрик” оказались, прежде всего, высокотехнологичные производства. Ведь только тот, кто опережает в технологиях, может стать первым.
Остальным же он советовал задаться вопросом: “если я до сих пор не покорил этот бизнес, то смогу ли покорить его теперь?” Если же реальных шансов стать первыми в своем бизнесе не было, то лучше всего своевременно уйти, оставив поле боя более удачливым, зато сохраняя возможность попробовать себя в другом деле. Одним из главных требований Джека Уэлча стало: “конкурировать только в тех отраслях, где у нас есть шанс победить”.
Эта бизнес-стратегия Джека Уэлча блестяще себя оправдала. “Дженерал Электрик” становилась все более высокодоходной и динамичной, завоевывая все новые вершины американского бизнеса.
Один из основных управленческих принципов Джека Уэлча – прямота, реалистический взгляд на складывающиеся ситуации и действия в соответствии со сделанными выводами – предполагал трудный путь, неприятные моменты, а подчас, страдания и боль. Особенно тяжело давалось удаление лишнего «жирка»– сокращение неперспективных производств и увольнение сотрудников.
Безусловно, столь значительные преобразования, которые начал Джек Уэлч в “Дженерал Электрик” не могли пройти безболезненно. Ведь он считал, что сохранение ненужных рабочих мест “обходится компании слишком дорого”. Около 200 тыс. работников “Дженерал Электрик” было уволено, от многих предприятий пришлось избавиться. Это не могло не вызвать ожесточенного сопротивления со стороны тех, кто поневоле оказался “за бортом”, а также тех, кто их поддерживал.
Ведь раньше сокращения практиковались только в случае, если дела компании шли из рук вон плохо. А “Дженерал Электрик” начала сбрасывать лишний “вес”, когда реальные симптомы экономических недомоганий компании еще не были видны.
Жесткую позицию заняли профсоюзы, поскольку их задача отстаивать право каждого на труд. Политики из Вашингтона разделяли точку зрения профсоюзов. Да и многие менеджеры считали, что чувство защищенности работника от увольнения положительно сказывается на производительности его труда.
Однако Джек Уэлч нашел в себе смелость пойти против всех или, как он выражался “плыть против течения”. Он подвергался жесточайшей критике как извне, так и изнутри компании. Средства массовой информации упрекали его в бессердечии. По аналогии с нейтронной бомбой, уничтожающей все живое, но сохраняющей материальные ценности, он получил прозвище “нейтронный Джек”. Все это было очень нелегко. Он сочувствовал тем, кого приходилось увольнять, но надеялся, что они смогут найти свое настоящее место в жизни. Тем не менее, иначе сделать компанию процветающей, способной не только выстоять в жесткой конкурентной борьбе, но и укрепить свои позиции, было невозможно. Другого пути для реализации его бизнес-стратегии он не видел. Но ведь он был тоже только человеком со своим мироощущением пусть и вознесенным на высоту положения вершителя судеб крупнейшей в мире компании и сотен тысяч людей. Противостояние многим давалось ему нелегко, удары, получаемые в затеянной им “драке” оказывались весьма ощутимыми. Но была и радость победы, и понимание значимости совершенного, и чувство собственной правоты при решении тех задач, которые перед ним стояли.
Когда проходит жизнь солдатским твердым шагом,
То остается грубый след сапог.
Их тяжесть, их усталость с потом, с матом
Сливаются в нерадостный итог.
И все же я готов, сцепив до крови зубы,
Шагать сквозь мглу, удары и ненастье,
Прокладывая в новое дорогу.
И весь я в этом беспокойном счастьи.
Большое значение придавал Джек Уэлч информации, как одному из основных управленческих ресурсов и работе с ней. Он считал владение нужной информацией – главным для управленца, который должен «уметь добыть необходимую информацию, если понадобится, прямо из-под земли». Однако, тем не менее, он считал, что управленец не должен оставаться единственным ее владельцем, а делать эту информацию достоянием других, и своих подчиненных в том числе, если это может оказаться полезным для дела. Он вовсе не должен знать больше, чем его подчиненные. Главное, чтобы он умел «гнуть свою линию и убеждать людей до тех пор, пока все они не будут разделять его взгляды».
Достаточно распространена точка зрения, что управленец должен досконально знать то производство, которое возглавляет. Однако более внимательно вглядевшись в реалии бизнеса и управления им, мы должны сделать вывод, что это не так. Управленец в первую очередь должен быть профессиональным и эффективным управленцем. Это – основное требование, предъявляемое к менеджеру. Такой же точки зрения придерживался и Джек Уэлч. В частности, о себе он говорил: «В мои задачи не входит точное знание того, как устроен тот или иной компрессор и как он работает. Я должен правильно ставить перед правильно подобранными людьми правильные вопросы».
Однако если представлять Джека Уэлча управленцем, способным только лишь на одно действие в отношении своих сотрудников – увольнение, это вряд ли было бы правильным. К числу основных задач, стоящих перед лидером он относил способность сплачивать вокруг себя команду единомышленников. «Высокопрофессиональная единая команда» – вот чему он придавал решающее значение. И такое отношение распространялось не только на его ближайших сотрудников – «ключевой элемент организации», но и на всех работников компании. Поскольку, с точки зрения его и его единомышленников, лидер – это «не командир на белом коне», а человек, способный убеждать людей и превращать их в своих единомышленников.
Джек Уэлч понимал, что добиться высокой производительности труда без включения в этот процесс основной массы работников, а по существу, всего коллектива компании, невозможно. Во всяком случае, таков был его взгляд. Он очень ценил творческие возможности каждого работника, включая стоящего у станка или у конвейера рабочего, и считал, что успех возможен только, когда каждый будет кровно заинтересован в успехе компании, в высоком качестве и конкурентоспособности производимой продукции. Более того, ожидавшегося ощутимого прироста производительности труда после последовавшей волны сокращений не произошло. Кроме того, шоковая терапия реформ отрицательно сказалась на моральном духе и инициативности многих работников компании, сковывая их творческий подход к трудовому процессу.
Перед Джеком Уэлчем в полный рост стала задача изменения внутреннего климата компании, завоевания доверия работников, начиная с уровня непосредственных исполнителей, и включения их, а самое важное их творческих возможностей и инициативы, в процесс поиска путей повышения производительности труда, от которой во многом зависело будущее компании.
Насколько важной вы считаете проблему включения каждого работника в процесс поиска путей повышения производительности труда на предприятии? С какими трудностями при решении этой проблемы мог столкнуться Джек Уэлч и что, по вашему мнению, он мог сделать для ее успешного решения?
Активное полномасштабное включение, практически, каждого работника “Дженерал Электрик” в поиск путей усовершенствования производственного процесса после отказа Джека Уэлча от кадровой политики пожизненного найма и прошедшей волны сокращений оказалось далеко не простой задачей. С одной стороны ему предстояло вернуть доверие работников компании, а с другой стороны, создать благоприятные условия для раскрепощения их творческой инициативы.
Завоевание доверия работников компании, стало одной из основных целей новой кадровой политики Джека Уэлча. Им было доверено право самостоятельно решать текущие проблемы. Это означало, по существу, что часть полномочий менеджеров компании передавалась непосредственным исполнителям. Была сделана ставка на то, что каждому нравится чувствовать себя на предприятии нужным.
Другим важным фактором стало введение практики открытого совместного обсуждения возникающих производственных проблем работниками и их начальниками на регулярно устраиваемых встречах. И удалось добиться перелома.
Комментируя произошедшие изменения в отношении работников и, прежде всего, рабочих, к своей работе, он говорил: «Прежде в “Дженерал Электрик” мы старались как можно точнее указать рабочему, что он должен делать. И рабочий должен был делать только то, что ему предписано. Ни больше, ни меньше. Теперь же мы не перестаем удивляться тому, как много могут достичь люди, когда начальники им не капают на мозги». Да и сами рабочие считали, что раньше значительная часть рабочего времени уходила на то, чтобы отделаться от начальников, которые стремились им навязать свою волю, в то время, как они сами видели более эффективные пути решения проблем.
Пробуждение творческой активности и инициативы непосредственных исполнителей сыграло не последнюю роль в значительном росте производительности труда – до 4-5% в год, которого удалось добиться “Дженерал Электрик” в результате проведенных Джеком Уэлчем преобразований.
Как мы видим, Джек Уэлч сделал значительную ставку на более заинтересованный подход каждого исполнителя к порученному ему делу, на включение его в очень непростой процесс выработки и принятия управленческого решения. Ведь многие аспекты возникавших проблем исполнители видели «изнутри» и их неравнодушный взгляд мог открыть новые, подчас нестандартные пути их решения. Неслучайно, формулируя глубинные ценности компании, к числу основных Джек Уэлч отнес человеческий фактор. Ведь прежде, чем добиться лидерства, человек должен отважиться на решительный шаг в сторону нового или, как он говорил, «отважиться на что-нибудь новое».
Если мы задумаемся над непростым и важным вопросом, что самое сокровенное в человеке, то придем к удивительному выводу. Окажется, что самое сокровенное – не секс, не душа, а процесс выработки и принятия управленческого решения!
Как в человеке зреет решимость совершить тот или иной поступок? Что на самом деле движет им, как он решается на самопожертвование или предательство, на ломку привычных традиций?
Право принятия решения принадлежит каждому и никому не дано принимать важные для человека решения вместо него. Человек, лишенный права принимать решения, становится рабом. Но даже раб в глубинах своего сознания оценивает складывающиеся для него ситуации и решается либо не решается на те или иные действия. Для свободного человека это тем более справедливо.
Практика управления нашего времени знает примеры весьма эффективного заинтересованного включения работников в производственный процесс, вовлечения их инициативы и творчества в решение проблем повышения производительности труда на предприятиях. Это и организация труда на японских фирмах, а еще ранее энтузиазм рабочих в довоенном Советском Союзе.
Революционные изменения, произошедшие в одной из крупнейших компаний США, не могли бы достичь своих целей без эффективного управления, без принципиально новых управленческих технологий, которые задействовал Джек Уэлч. И ключевым звеном создаваемой заново системы управления стали управленцы – лидеры производства на всех его основных участках.
Менеджеры “Дженерал Электрик” – лидеры на каждом из самостоятельных производственных участков были той силой, которой предстояло первой поверить в идеи Джека Уэлча и принять или же не принять их. Мы помним, как он классифицировал менеджеров компании и как он менял ее управленческую структуру и состав. Изменившаяся кадровая политика компания потребовала и иного отношения к управлению производственным процессом со стороны менеджеров компании. Главными принципами создаваемой заново Джеком Уэлчем системы управления компанией стало: «лучшее руководство – минимум руководства», «не путайся под ногами тех, кто на вас работает», «прислушивайся к людям, занимающимся практической работой».
Джеку Уэлчу предстояло внедрить в практику управления компанией новые управленческие технологии, которые позволили бы успешно решить те стратегические задачи, которые были им поставлены. А его главной стратегической задачей было сделать “Дженерал Электрик” одной из наиболее мобильных, динамично развивающихся, адаптированных к условиям жесткой конкурентной борьбы компаний, вывести ее на лидирующие позиции в мире.
Основной смысл эффективного руководства, по Уэлчу, состоял в том, чтобы создавать благоприятные условия для работы своих подчиненных. Задачу управленца и, в частности свою, он понимает так: «создавать наилучшие возможности для людей и наилучшим образом размещать финансовые средства компании. В общем-то это и все». Характеризуя стиль управления, который он решил внедрить в компании, он говорит о собственном понимании роли руководителя: «Я совсем не вмешиваюсь в дела своих подчиненных. Если бы я пытался указывать им, что и как нужно делать, я был бы идиотом. Просто я умею почувствовать, что кто-то не справляется со своими обязанностями».
Таким образом, Джек Уэлч одну из наиболее значительных ролей в эффективном управлении отводит управленческой функции контроля реализации принимаемых управленческих решений. В сочетании с доверием к подчиненному это должно принести ожидаемые результаты.
Основные задачи управленцев, как их понимает Уэлч, можно сформулировать следующим образом:
-генерировать и распространять идеи,
-распределять ресурсы и финансирование,
-создавать благоприятные условия для работы,
-не мешать работать своим подчиненным,
-брать на себя ответственность и уметь с ней справляться.
Он стремится пришедшей вместе с ним команде управленцев привить убеждение, что самое главное – вдохновить людей на труд, а не «хватать их за горло». Что надо лелеять в людях стремление к победе и всегда отмечать их заслуги. Руководить лучше – это руководить меньше. По его мнению, многие менеджеры переусложняют процесс управления, делая его неоправданно запутанным и громоздким. Ведь если даже все великое просто, то и будничные проблемы, с которыми нам приходится сталкиваться каждый день, во всяком случае, не намного сложнее. В запутанной ситуации труднее разобраться, труднее найти эффективное решение. Особенно обидно, если причиной упущенного успеха становятся не объективные причины, а запутанное представление о сложившейся ситуации менеджера, которому делегированы полномочия принятия решения или от которого запрашивается информация о ситуации принятия решения.
Главная задача, поставленная Джеком Уэлчем перед менеджментом компании, состояла в том, чтобы перейти от господствовавших в системе управления компанией перетяжеленного стратегического планирования и тотального бюрократического контроля к мобильности, динамичности, быстроте реагирования на происходящие изменения. То есть к такому стилю управления, который обеспечивал бы не только устойчивое положение компании в ужесточившихся экономических реалиях, но и усиление занимаемых ею позиций.
Весь комплекс преобразований, которые затеял Джек Уэлч, включавший и структурные изменения системы управления, и сокращение и смену управленческого персонала, был нацелен, прежде всего, на решение главной, поставленной им, стратегической задачи. И новая команда управленцев, пришедшая вместе с Джеком Уэлчем, должна была эту задачу решить.
Как уже говорилось, Джек Уэлч первым сумел разглядеть несоответствие сложившейся в компании системы управления и управленческих технологий и традиций реалиям ожесточенной бескомпромиссной борьбы, которую предстояло выдержать “Дженерал Электрик” на рынках сбыта. Организационные структуры и схемы, принесшие успех компании в благополучных 70-х, перестали соответствовать новым существенно более жестким условиям, складывавшимся в экономической жизни страны 80-х и 90-х. Управление компанией становилось все более громоздким и негибким, что препятствовало реализации управленческих принципов, которых требовал все более явно завоевывавший право на жизнь стиль управления, который получил название стратегического.
Одной из причин этого, как мы уже говорили, стали избыточные управленческие структуры, которые нередко были более озабочены созданием потребности в собственных услугах, чем решением насущных проблем повышения эффективности функционирования компании, ради которых создавались. Управленческий аппарат компании оказался раздутым. Менеджерами назывались 25 тыс. сотрудников компании, из них 500 были старшими, а 130 – вице-президентами и выше. Подразделения компании были объединены в 43 блока, были достроены новые «этажи» финансовых служб и отдела стратегического планирования. Разбухшая система отчетности, согласований, контроля, всего того, что можно было назвать бумаготворчеством, дали основание Джеку Уэлчу для весьма нелестных характеристик: «Плановая система – это динамит, заложенный в тело компании нами самими. От него необходимо избавиться». И далее: «Мы назначили главу службы планирования, он подобрал себе двух заместителей, главного плановика – и вскоре как на дрожжах начали распухать тома документации, бумаги становились все более мудреными…».
Это привело к тому, что однажды старшему вице-президенту по финансам пришлось остановить центральный компьютер, печатавший сводный отчет. Хотя бы просмотреть кипу бумаг высотой в 12 футов не было возможности. Ведь там давалась информация с точностью до пенни о состоянии дел по сотням тысяч наименований продукции компании.
В ситуации, когда действительно необходимым становилось быстрое принятие важных решений, когда все более важной составляющей успеха становилась мобильность и динамичность компании такие управленческие технологии явно перестали быть тем инструментом, который содействовал успешному достижению целей, стоявших перед “Дженерал Электрик”.
Проанализировав существовавшую в компании систему управления, Джек Уэлч принимает решение о демонтаже управленческих структур “Дженерал Электрик”. Основными целями начатой реорганизации системы управления компанией становятся возвращение функций стратегического планирования непосредственным производителям продукции и устранение барьеров, затрудняющих прямой контакт как по вертикали между советом директоров и производством, так и по горизонтали между производствами. Такая организация системы управления в значительной степени содействовала ускорению и повышению эффективности взаимодействия внутри компании. Рычаги реального контроля и ответственность были возвращены непосредственным исполнителям. Не говоря уже о том, что проведенная реорганизация принесла компании экономию в 40 млн. долларов.
Не менее важным для повышения динамичности системы управления стало сокращение длины управленческих цепочек, что привело к устранению лишних барьеров и фильтров в управленческих коммуникациях “Дженерал Электрик”.
Результатом преобразования организационной структуры системы управления компанией стало удаление из центрального аппарата большого избыточного пласта, что вернуло этой гигантской корпорации в принятии решений легкость и мобильность малой компании, не отягощенной избыточными управленческими наслоениями, в которой ответственность за результаты труда не оторвана от акта принятия управленческого решения. Более прозрачной стала роль каждого управленца в реальном процессе управления и решении тех задач, которые компания перед собой ставила. Проведенная реорганизация способствовала адекватной оценке каждого управленца и более эффективному подбору управленческих кадров, тому, чтобы каждое звено управленческой цепочки занимал лидер, в наибольшей степени соответствующий своим функциональным обязанностям.
При новой организационной и кадровой структуре “Дженерал Электрик” Джек Уэлч получил возможность реализовать свои управленческие технологии, основным смыслом которых было руководить так, чтобы руководить минимально, даже при решении достаточно важных проблем финансового характера: «вкладывая в компанию очередную пару миллиардов долларов, мы распределяем их между нашими подразделениями. Все, больше мы этих двух миллиардов не видим». Ставшая существенно более эффективной система управления компанией сыграла значительную роль в том, что “Дженерал Электрик” в 90-х годах ХХ века стала лидером американской экономики.
Запуску достаточно трудоемкой процедуры разработки стратегических, да и не только стратегических планов предшествует принятие соответствующих управленческих решений. А в основе каждого управленческого решения, в особенности нетрадиционного, а именно такие решения особенно ценятся в условиях жесткой конкурентной борьбы, лежит идея, то есть найденный управленцем, подчас неожиданный способ достижения поставленной цели. И весь опыт, знания и искусство управления состоят в том, чтобы найти эту идею, реализация которой приведет к достижению поставленной цели. Именно эффективная идея позволяет осуществить то, что ранее казалось неосуществимым, сэкономить ресурсы, задействовать неиспользованное ранее, а самое главное, обеспечить успех. Именно в умении найти такую идею и быстро, а точнее своевременно, ее реализовать истоки гибкости и маневренности компании, истоки достижения победы в острой конкурентной борьбе.
В “Дженерал Электрик” конца 70-х управленческий механизм оказался явно смещенным в сторону обеспечения процесса реализации принятых управленческих решений, начиная с этапа планирования, в ущерб процессу поиска и принятия верного и своевременного управленческого решения. Это и стало основной причиной негибкости, неповоротливости этого гиганта американского бизнеса и главным источником опасности будущих потерь, которые разглядел Джек Уэлч.
Основной смысл преобразований Джека Уэлча состоял в том, чтобы устранить наметившуюся диспропорцию в системе управления компанией. То, что он сумел своевременно распознать стратегически важный дефект системы управления, характеризует его как действительно блестящего управленца. Понимание этого стало одним из основных истоков впечатляющих достижений Джека Уэлча, как управленца.
Понимание Джеком Уэлчем роли, которая принадлежит идее, положенной в основу управленческого решения, легло в основу концепции преобразования “Дженерал Электрик”. Конечно, кипы бумаг, содержащих детальные данные с точностью до пенни о сотне тысяч видов производимой компанией продукции, слабоструктурированная информация, скорее усложняющая, чем облегчающая понимание управленческой сути ситуации принятия решения, заключенная в многостраничных отчетах и меморандумах, отнюдь не создавали благоприятной почвы для поиска эффективной идеи, которая должна быть положена в основу управленческого решения. Прежде всего, именно поэтому излишняя «забюрократизированность» системы управления компанией не благо, а зло. В первую очередь именно поэтому понадобилась ее коренная реструктуризация. Ведь именно благоприятная почва для рождения продуктивной управленческой идеи, а значит эффективного управленческого решения, позволяет сделать управление мобильным, гибким, эффективным.
Не зря одним из основных управленческих лозунгов Джека Уэлча стал лозунг: «Гоняйтесь за идеями!». Ведь именно умение использовать новые идеи, пусть даже чужие, стали основой японского экономического чуда. Осознание важности для эффективной деятельности любой организации, любого дела мы видим и у Джека Уэлча: «мы неутомимо охотимся за новыми, большими идеями, кому бы они не принадлежали, — и не стесняемся перенимать и перерабатывать».
Признавая важную роль идеи для эффективного управления компанией, он говорит: «да здравствуют идеи! Только идеи идут в счет. Только они являются мерой заслуг каждого из нас».
Однако для каждого управленца важным является не только понимание особой ценности управленческой идеи, но и умение так преобразовать систему управления, чтобы создать благоприятные условия для поиска продуктивной идеи, способной стать основой важного управленческого решения.
Затеянное Джеком Уэлчем преобразование системы управления “Дженерал Электрик”, преследовало своей целью сокращение неоправданной, с его точки зрения, длины управленческих цепочек, обеспечение непосредственного доступа руководителя компании к производству, стирание вертикальных и горизонтальных границ, разделяющих различные подразделения и службы компании. В конечном итоге это привело к тому, что Джек Уэлч называл раскрепощением компании. Он говорил: «все дело в том, что мы научились сводить руководство к минимуму, устраняя препятствия для творческой инициативы. Именно это и принесло результат».
Новая организация работ в компании и новая структура способствовали пробуждению творческой мысли многих сотрудников, начиная от рабочих, лучше многих представляющих свой участок производства, и кончая управленцами достаточно высоких управленческих уровней. Специальный этап преобразований структуры управления, который предназначался для решения этой задачи, получил название «проработка идей».
Характеризуя этот этап сам Джек Уэлч говорил: «Проработка подразумевает очень и очень многое: дискуссии, создание команд, тренировочные семинары, но центром всего этого многообразия остается формирование целостной культуры, где ценится каждая идея, где роль каждого заметна и важна». С марта 1989 г. проводятся регулярные форумы, где рабочие и управленцы встречаются для обсуждения всех проблем, встречающихся в деятельности компании. Диалог между рабочими и управленцами порождал много новых идей, как очевидных, но почему-то не использованных ранее, так и более глубоких, требовавших серьезной проработки. Он заставил управленцев по-новому взглянуть на многие важные проблемы. А новый взгляд – это первый шаг к рождению новых идей, которые могут позволить эти проблемы решить. И пусть то, что делал Джек Уэлч, уже кто-то делал раньше. Скажем, активное включение работников всех уровней в поиск эффективной управленческой идеи еще в предвоенные годы успешно использовал «красный директор» Иван Алексеевич Лихачев на ЗИЛе. Но это ничуть не уменьшало результат от нововведений Джека Уэлча. Согласно Уэлчу не так уж важно быть первым, важно быть эффективным. Самое главное – это результат, который способен оправдать затеянные им преобразования.
В результате изменения внутренней культуры компании, помимо взаимодействия между работниками и управленцами, удалось добиться того, что разные подразделения компании развернулись навстречу друг другу, что начался совместный поиск решения многих важных проблем, постоянно возникавших перед компанией в условиях жесткой конкурентной борьбы. Одним из главных достижений этой своеобразной «культурной революции» стало включение каждого работника компании в поиск продуктивных идей. Один из рабочих компании говорил: «Двадцать пять лет мне платили за то, что могут мои руки, не догадываясь использовать то, что было в моей голове, и причем совершенно бесплатно». Джеку Уэлчу удалось поднять мощный пласт инициативы сотрудников компании, раскрепостить его, поднять в компании индекс управленческой мысли до уровня, соответствующего ее положению наиболее успешной компании в стране с самой мощной на сегодняшний день экономикой.
Однако было бы неправильным не отметить очень важное обстоятельство, в значительной степени способствовавшее тому, что для поиска продуктивных идей в “Дженерал Электрик” были созданы благоприятные условия. В компании был создан мозговой центр – Кротонвилль, Лаборатория научно-исследовательского центра “Дженерал Электрик”, где «генерируется идеология лидерства». Именно отсюда шла производствам и службам компании столь важная подпитка идеями, технологиями, которые в конечном счете обеспечили компании мировое лидерство.
Кротонвилль с полным основанием можно было бы назвать лабораторией новых идей “Дженерал Электрик”. Там неоднократно Джек Уэлч лично обсуждал с работниками компании различных уровней самые важные проблемы, возникавшие в деятельности компании, сам черпая новые идеи от общения с аудиторией, в которой удалось добиться атмосферы доверия и взаимопонимания, прямого нелицеприятного обсуждения самых острых и трудных вопросов.
Еще одной заслугой в совершенствовании системы управления компанией является быстрое распространение найденных продуктивных идей и воплощение их в управленческие решения. По этому поводу Джек Уэлч пишет: «Кому бы ни принадлежала идея – нашему менеджеру, иностранной фирме или даже наладчику конвейерной линии, мы оценим ее и распространим на тренировочных семинарах по всей компании».
Может быть, самое важное управленческое достижение Джека Уэлча состоит в том, что он сумел в “Дженерал Электрик” создать благоприятную обстановку для поиска продуктивных управленческих идей, быстрого принятия на их основе важных управленческих решений и их эффективной реализации.
Продуктивная управленческая идея важна, прежде всего, тем, что позволяет обеспечить достижение поставленной цели с наибольшим полученным эффектом и, по возможности, минимальной затратой ресурсов. Важны, прежде всего, те идеи, которые способны привести компанию к успеху в ожесточенной конкурентной борьбе, занять лидирующие позиции на рынках сбыта. Таким образом реальным источником успеха компании, как впрочем и любой другой организации, является продуктивная идея, которая становится основой решения, ведущего к успеху.
Однако, как мы уже неоднократно говорили, принять эффективное управленческое решение еще недостаточно для достижения успеха, для того, чтобы стать победителем в острой конкурентной борьбе и занять лидирующие позиции на рынках сбыта. И Джек Уэлч это прекрасно понимает.
В бизнесе 80-х, 90-х годов резко вырос уровень конкуренции на всех направлениях промышленной деятельности. Рынки сбыта стали доступны для многих, в т.ч. для крупнейших иностранных компаний. Неписаный закон, согласно которому наибольшая прибыль достается лидеру – сумевшему опередить остальных, а проигравший вынужден уйти, сделал главной задачей управления “Дженерал Электрик” – умение опережать конкурентов – умение побеждать в своей рыночной нише.
Но вся сложность ситуации состоит в том, что победителем стремится стать каждый, а победа может достаться только одному. А чтобы победить на каждом направлении деятельности при многотысячной номенклатуре продукции “Дженерал Электрик”, необходим не один, возможно даже случайный, выигрыш, а непрерывная серия побед. То есть выигрыш у конкурентов, в удачно или не всегда удачно складывающихся обстоятельствах должен стать систематическим. А для этого существует только один путь – сочетание эффективных управленческих технологий, ресурсов и возможностей с профессиональным мастерством управленца, способным реально оценить сложившуюся ситуацию, найти и реализовать эффективное, ведущее к победе, управленческое решение.
Если для маленькой компании достаточна маленькая победа на небольшом сегменте рынка, то для гиганта, каким была “Дженерал Электрик”, нужна постоянная серия побед на разных направлениях деятельности, ведущих к мировому лидерству – самой значительной победе в бизнесе.
Джек Уэлч, как никто другой, сумел уловить основные тенденции развития мирового бизнеса, усиление конкуренции на мировых рынках сбыта, необходимость действий в условиях жесткого сопротивления. Он понимает, что основное умение управленца в таких ситуациях – умение обеспечить управляемой им компании выигрыш, причем не единичный, случайный, а выигрыш систематический, на разных направлениях деятельности возглавляемой им компании. И вся деятельность Джека Уэлча посвящена борьбе за лидерство, за победу.
Психологически он готов к этому. Ведь он с молодости увлекался спортом и привык стремиться к победе. Поэтому основной управленческой идеей Джека Уэлча стало превращение “Дженерал Электрик” в мобильную, управляемую, конкурентоспособную компанию – в компанию, способную побеждать конкурентов. И преобразования компании, которые затеял Джек Уэлч, сводились к достижению именно этой цели! Отсюда и стремление убрать лишний «жирок», делавший систему управления компанией неповоротливой. Отсюда требование, чтобы каждое производство компании занимало лидирующее положение на своем рыночном сегменте. Причем лидирующего положения сегодня недостаточно, необходимо обладать потенциалом роста, способным обеспечить лидерство завтра! Бизнес должен быть обращен в будущее. Самый большой враг для достижения этих целей – косность и неумение оперативно реагировать на происходящие изменения.
И еще одна очень важная составляющая успеха в бизнесе. Прибыль, получаемая сегодня важна, но еще важнее те перспективы, которые открывает завоеванная победа. Нередко завоеванный успех прокладывает дорогу новому успеху. И если получаемая сегодня прибыль не открывает новых возможностей, так ли уж нужна она? Так в 1983 г. “Дженерал Электрик”, которую возглавил Джек Уэлч, отказалась от производства бытовых электроприборов, оно было продано. Продажа принесшего в свое время славу “Дженерал Электрик” производства тостеров, утюгов, бытовых вентиляторов вызвало шквал критики. Да это производство было лидером в своей рыночной нише, приносило прибыль. Но оно было обращено во вчерашний день, не открывало новых возможностей. Объясняя свое решение, Джек Уэлч говорил: «С чем вы хотите войти в ХХ I век – с тостерами или с электронными сканерами? Этот вопрос ключевой. Об этом мы думали, принимая наше сегодняшнее решение».
Хороший, с его точки зрения, управленец постоянно ищет возможность для «большого рывка», способного принести большой успех. Одной из основных задач, которую Джек Уэлч перед собой ставил, наращивание ресурсного потенциала компании: «Величина позволяет нам тратить миллиарды долларов на разработку реактивных двигателей … заниматься проектами, требующими многолетних инвестиций, а затем пожинать их плоды, … более полумиллиарда долларов в год расходовать на образование и развитие персонала, накапливая человеческий капитал, который станет основой будущих побед». Примером наращивания потенциала “Дженерал Электрик” и проникновения в новые сферы деятельности стало приобретение компанией Американской радиовещательной корпорации с ее жемчужиной NBC , обладавшей широкой телевещательной сетью и популярностью в стране. Джек Уэлч считал интеграцию одной из наиболее очевидных ценностей в бизнесе.
Но самым важным для достижения серьезного систематического успеха в бизнесе он считал эффективные управленческие технологии: «успеха добьется тот, кто сумеет построить культуру, которая обеспечит высокую скорость действий, постоянный приток неискаженной информации и стремление сотрудников с полной отдачей ориентироваться на все более требовательного клиента». Большое значение Джек Уэлч придавал умению объединить сотрудников компании в единую команду. Причем в единую команду должны объединяться сотрудники, представляющие весь цикл создания продукции от ее разработки до реализации. Такую команду он называл командой полного цикла. В ней наиболее полно должна реализовываться творческая инициатива ее членов, все возникающие проблемы должны обсуждаться, вне зависимости от иерархического уровня работников.
При этом он, как никто другой, понимал, что нельзя почивать на лаврах. То, что привело к успеху сегодня, уже не сможет привести к успеху завтра. Необходим постоянный поиск новых идей, новых решений, новых технологий, способствующих повышению производительности труда, росту качества, снижению себестоимости производства. Он говорил: «Мы в “Дженерал Электрик” стремимся создать атмосферу, в которой все 200 тыс. сотрудников ежедневно находятся в поиске наилучших ходов для продвижения нашей компании».
Таким образом обеспечение компании систематического успеха, а не случайных одноразовых побед стало главной стратегической целью Джека Уэлча в его управленческой деятельности и все его усилия были направлены на достижение этой цели.
Блестящая управленческая деятельность Джека Уэлча во главе одной из самых крупных компаний США “Дженерал Электрик” принесла ощутимые результаты. Она по праву стала считаться самой успешной компанией страны. К 1995 г. годовой объем продаж “Дженерал Электрик” составил 70 млрд. долларов, а прибыль – 6,6 млрд. долларов. По оценкам экспертов 8 направлений компании заслуживали включения в Fortune 500, где представлены наиболее успешные компании страны.
Его умение реально оценивать управленческие ситуации, а не желание видеть в них только то, что хотелось бы увидеть, его мужество управленца постоянно готового к преобразованиям и даже болезненным ломкам, если этого требует изменившаяся ситуация, его постоянный поиск новых идей, постоянная нацеленность на победу не только обеспечили успех “Дженерал Электрик”, но и поставили его в ряд наиболее значительных бизнес-лидеров конца ХХ века.
Уроки Джека Уэлча, его девиз «Стань лучшим или проиграешь», умение верно поставить цель и добиться ее реализации в самых сложных управленческих ситуациях сослужили хорошую службу “Дженерал Электрик” и сослужат хорошую службу каждому управленцу, который возьмет на вооружение управленческие технологии Джека Уэлча или, по меньшей мере, сможет сделать полезные выводы для более эффективного использования собственных технологий управления.