Управленческие портреты

Виктор Петрович Орлов стал первым руководителем геологической службы новой России, а затем трижды назначался министром природных ресурсов в наиболее сложный и ответственный период экономического развития страны – период становления рыночной экономики. Если эпоха постиндустриального развития, к которому перешла в начале 90-х экономика страны, характеризуется отсутствием четко выраженных закономерностей, то в условиях переходного периода России, совпавшего с коренным преобразованием всего государственного устройства, отсутствие закономерностей носило еще более выраженный характер.

Если развитие геологии, как, впрочем, и любой другой отрасли, при прежнем способе хозяйствования было прогнозируемым на достаточно длительный период времени, то после 1991 г. предсказать, каким оно будет через год или хотя бы через полгода стало, практически, невозможно.

Ожидалось, что произошедшие в стране преобразования обеспечат незамедлительный экономический подъем, придут инвестиции, повысится благосостояние.

Но в реальной жизни все оказалось сложней. Резкое сокращение государственного финансирования геологического производства при неподготовленности инвестиционных механизмов, приватизация, при которой владельцами становились не те, кто открывал и разведывал месторождения нефти, газа, золота, молибдена, а лишь те, кто занимался их эксплуатацией, поставили геологию в нелегкие условия. Она в этот период казалась просто не нужной, как отрасль работавшая на дальнюю перспективу. Разведанных в прежние годы запасов сырья хватало на 10-15 лет вперед.

Новые экономические реалии ставили принципиально новые задачи, для эффективного решения которых требовались и новые методы решения, и новые управленческие технологии. К тем, кто пришел к руководству отраслью, предъявлялись принципиально иные требования. Стиль управления, который был эффективным при прежних условиях хозяйствования, сегодня вряд ли смог бы дать ожидаемые результаты. Иными стали цели, стоявшие перед руководством отрасли, иными стали способы обеспечения отрасли необходимыми для ее функционирования ресурсами, иными стали системы управления.

И, если раньше руководители геологических предприятий ломали себе голову над тем, как «освоить», т.е. потратить выделяемые бюджетные средства, то теперь они столкнулись с противоположной задачей – как найти средства, необходимые для сохранения геологических производств, науки, за счет чего обеспечивать жизнь сотен отдаленных от «Большой земли» поселков, в которых проживали геологи.

В сложившейся ситуации перед руководством отрасли стояла задача сохранить накопленный потенциал, кадровый состав, несмотря ни на что обеспечить воспроизводство минерально-сырьевой базы страны. Ведь открытые и эксплуатируемые месторождения истощаются. Вместо них должны открываться новые. Это основной закон недропользования. И если его нарушить, через 10-15 лет может остановиться, практически, все промышленное производство. Ведь на открытие и подготовку месторождения к разработке уходит от 7 до 15 лет. (И столько же на подготовку специалистов.)

Новые экономические реалии ставили принципиально новые задачи, для эффективного решения которых требовались и новые методы решения, и новые управленческие технологии. К тем, кто пришел к руководству отраслью, предъявлялись принципиально иные требования. Стиль управления, который был эффективным при прежних условиях хозяйствования, сегодня вряд ли смог бы дать ожидаемый результат. Иными стали цели, стоявшие перед руководством отрасли, иными стали способы обеспечения отрасли необходимыми для ее функционирования ресурсами, иными стали системы управления.

В 90-е годы российской геологии повезло, что во главе ее оказался человек, способный сдержать распад и ликвидацию геологической службы, приостановить падение, закрепиться на отвоеванных позициях и двинуться вперед.

Для того, чтобы это стало возможным, потребовалось не только превосходное знание отрасли, в которой им был пройден путь от рядового геолога до министра, знание законов экономического развития в рыночной экономике, но и недюжинное мастерство управленца.

Любая управленческая деятельность в период коренных преобразований, когда резко изменяются как экономические законы, так и сами устои жизни в стране, обычно, вызывает неоднозначную оценку. Даже сегодня, спустя годы, обстановка того трудного для отрасли периода воспринимается неоднозначно. Одни называют руководителей того времени разрушителями, другие – реформаторами, третьи – спасителями. Наша задача оценить, прежде всего, деятельность Виктора Петровича Орлова, как управленца, возглавившего российскую геологию в самый сложный период ее развития.

Управленческая жилка и пытливый ум, позволяющие увидеть новое и реализовать задуманное, у Орлова были всегда. Во время службы в армии он – освобожденный секретарь комсомольской организации воинской части, а вскоре после демобилизации – освобожденный секретарь комсомольской организации шахты, внештатный секретарь горкома комсомола. Впоследствии во время учебы в Томском университете он первый студент – освобожденный секретарь комитета комсомола университета. После окончания учебы – диплом с отличием. За пять лет в глухом таежном уголке Западной Сибири быстрый рост до главного геолога и начальника крупной геологоразведочной партии, заочная аспирантура и ученая степень кандидата геолого-минералогических наук.

В 1980 г. он уже секретарь парторганизации ПГО «Центргеология» и занимает должность заместителя начальника геологического отдела Объединения. Начальник управления минеральных ресурсов и член коллегии Министерства геологии РСФСР А.И. Лисицын разглядел в нем перспективного управленца и считал наиболее подходящей кандидатурой на освободившуюся должность главного геолога Объединения. Однако кадровики посчитали его еще слишком молодым и недостаточно опытным для занятия столь высокой должности.

Тем не менее, когда через год в Министерстве освободилась должность заместителя начальника геологического управления, именно Орлов по настоянию А.И. Лисицына переводится в Министерство и занимает ее.

Что же касается умения взглянуть по-новому на сложившуюся ситуацию и увидеть нестандартное, принципиально новое эффективное решение, то оно также характерно для него.

Будучи главным геологом разведочной партии, он предложил принципиально новый подход, состоявший в замене кернового бурения бескерновым при сгущении сети разведочных скважин. Этот подход существенно менял и делал более эффективным геологическое производство, позволял повысить производительность на 50%, а затраты снизить на треть. Однако при затратном способе производства и сопутствующих неблагоприятных обстоятельствах конъюнктурного характера предложение поддержки не нашло.

Но главное было даже не в умении увидеть принципиально новое, то, что не сумели увидеть другие и сулящее значительный эффект. Он умел верно оценить перспективу, определить стратегическое направление развития будь то геологической партии, экспедиции, объединения или отрасли в целом.

Особую роль в становлении Виктора Петровича Орлова, как управленца, сыграла Академия народного хозяйства при Совете Министров СССР, куда он был послан на учебу в 1984 г., и которую с отличием закончил в 1986 г. Это было время, когда в воздухе витали идеи радикальных хозяйственных преобразований. Коллектив преподавателей, да и слушателей, АНХ, лучше, чем кто-либо другой, чувствовал приближение перемен.

Орлов стремился понять, в чем их суть, что нового они могут принести стране и его родной геологии. Как суметь взять по максимуму для отрасли от новых принципов хозяйствования. Они были нужны, как глоток свежего воздуха в неповоротливом, не поспевавшем за жизнью затратном подходе к экономике, а потому неотвратимы.

С той же увлеченностью, с какой относился он к любому новому делу, тем более к такому важному, как ожидаемые преобразования в экономической жизни страны, отнесся Орлов и к знаниям, которые приобретал в АНХ. Его дипломная работа была признана одной из лучших. Впоследствии она легла в основу диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук.

Но, пожалуй, еще более важными были его размышления над приближавшимися экономическими преобразованиями, стремление понять их суть и механизмы. Пришедшее понимание новых путей развития и новых открывавшихся возможностей сослужили ему хорошую службу. Когда пора экономических преобразований наступила, он был готов к ним, сумел правильно сориентироваться и занять лидирующие позиции среди тех, кому предстояло идти по пути преобразований.

Именно это позволило ему впоследствии в новых экономических реалиях стабилизировать положение в важнейшей для экономики страны отрасли и даже, что может показаться невероятным, добиться продвижения вперед, в то время, как подавляющее большинство отраслей откатывалось назад и теряло свои позиции.

Управленческая ситуация №1

Вскоре после окончания АНХ Орлов назначается на должность генерального директора Объединения ПГО «Центргеология» вместо ранее занимавшего эту должность В.Н. Силакова, в свое время пригласившего его из Горной Шории в Москву.

Будущему генеральному директору объяснили, что Объединению предстоит участвовать в экономическом эксперименте, к которому он, только что прошедший обучение в АНХ, был гораздо более подготовлен. Суть экономического эксперимента состояла в том, что основными экономическими показателями, характеризующими деятельность предприятия, становились полученные им доход, прибыль, рентабельность производства.

При этом руководители и коллективы предприятий получали большую самостоятельность. Появилась возможность по собственному усмотрению заключать договора на проведение геолого-разведочных работ, тем самым отключаясь от 100-процентной бюджетной «подпитки». Сняты были реальные ограничения на рост оплаты труда. Она стала зависеть, в первую очередь, от объема реализации, прибыли, производительности труда.

Перед Орловым лежал путь в неизведанное, которое могло преподнести любые сюрпризы управленцу, ставшему во главе одного из самых сложных геологических Объединений страны. Если сфера деятельности большинства других Объединений отрасли распространялась на территорию одного локального региона, то ПГО «Центргеология» проводило весь комплекс геологоразведочных работ на территории 20 областей и 5 автономных республик, в которых было сосредоточено около 50% промышленных предприятий и треть населения Российской Федерации.

Здесь решались важнейшие проблемы разведки самого крупного в мире железнорудного бассейна – Курской магнитной аномалии, готовилась сырьевая база для производства алюминия, никеля, фосфатов. Огромный объем работ выполнялся по разведке строительных материалов, подземных вод, геологической, геофизической и инженерно-геоэкологической съемке, по поискам золота, алмазов и других полезных ископаемых. Ежегодно действовало более тысячи производственных объектов, ежедневно работало около тысячи единиц техники, свыше 150 буровых установок. А чего стоило одно инженерно-геологическое обеспечение Москвы, ведь бурить приходилось даже в Кремле. Руководитель Объединения должен был согласовывать свою работу, помимо руководства отрасли, с руководителями всех 25 регионов. По существу, работа Объединения была по масштабам равноценна работе крупного Главка, который исполнял функции Министерства в центральных районах страны.

Это сегодня значимость должности «генеральный директор» девальвирована. В 80-х в подчинении генерального директора находились, как правило, десятки руководителей предприятий, а численность возглавляемой им организации составляла десятки тысяч человек. В состав ПГО «Центргеология» к моменту назначения Орлова генеральным директором входили 32 предприятия численностью около 10 тысяч человек, в т.ч. 3,5 тысячи инженеров и техников, свыше 100 кандидатов и несколько докторов наук.

Хорошо, что новый генеральный директор получил основательную теоретическую подготовку. Но теория теорией, а необходимость решать реальные практические проблемы, от которых зависело многое, это немалая ответственность перед теми, руководство которыми тебе доверено, и перед теми, кто тебе это руководство доверил.

Он оказался лицом к лицу с необходимостью управлять сложным хозяйственным организмом, к тому же в условиях резко отличавшихся от привычных. И к нему лично, и к эксперименту были прикованы сотни глаз. В глубине души Виктор Петрович еще не считал себя опытным хозяйственником, если не принимать во внимание его руководства Шерегешевской геолого-разведочной партией, когда приходилось решать все вопросы, начиная от геологического производства и кончая бытовыми.

Проблема №1. Насколько сложными, с вашей точки зрения, были задачи,

которые предстояло решать вновь назначенному генеральному директору ПГО «Центргеология»? Готов ли он был к их решению? С чего, по вашему мнению, следовало начинать вновь назначенному руководителю?

Развитие управленческой ситуации №1. Назначение Орлова на должность генерального директора ПГО «Центргеология» состоялось в декабре 1986 г. А экономический эксперимент, в котором предстояло принять участие Объединению, был начат с января 1987 г., хотя подготовка к нему велась в течение года. С первых же шагов на новом посту в действиях Орлова мы не встречаем ни малейших следов неуверенности. Его решения отличаются четкостью и продуманностью. Он отчетливо видел стратегические цели преобразований. Создавалось впечатление, что ему не терпелось ввязаться в самую гущу экономических преобразований, через которые предстояло пройти отрасли и возглавляемому им Объединению.

Первым его стратегическим шагом, как генерального директора ПГО «Центргеология», был анализ положения, в котором находилось Объединение, и определение основных направлений его деятельности. Они нашли отражение в развернутом приказе по Объединению 30-п от 20.01.87 г., подготовленном Орловым при участии начальника производственного отдела А.В. Панкова и начальника финансового отдела Э.А. Энгеля. В нем, по существу, была представлена концепция преобразований Объединения, или, как тогда, с легкой руки М.С. Горбачева, говорили – перестройки.

В приказе четко формулировались цели, которые в ходе преобразований ставились перед Объединением. Они охватывали пять основных направлений деятельности: геологическое, научно-технический прогресс и производство, экономическое, человеческий фактор и социальное развитие, снабжение и хозяйственное обеспечение. И по каждому из направлений был дан анализ состояния дел и поставлены конкретные задачи.

Но основной упор делался на внедрение новых условий хозяйствования и оплаты труда, позволявших реорганизовать геологическое производство, сделать его более эффективным. Перед Орловым, как руководителем, стояли принципиально новые задачи. Но, в то же время, предоставлялись дополнительные возможности по организации деятельности Объединения и самостоятельность при формировании плана проведения геолого-разведочных работ, включая договорные. Большая свобода была предоставлена при определении заработной платы работников.

Поскольку Объединение представляло собой достаточно слаженный механизм с хорошо отлаженным производственным процессом и устойчиво работало, встававшие перед вновь назначенным генеральным директором проблемы носили, преимущественно, управленческий и экономический характер.

Для внедрения нового хозяйственного механизма и более эффективного управления деятельностью Объединения Орлов принимает неординарное решение о создании параллельно с действовавшим аппаратом управления специальной управленческой структуры, которая позволяла бы реализовать разработанную концепцию перестройки и решать возникающие в процессе ее реализации проблемы. Такой управленческой структурой стала Группа внедрения, в которую вошли немногие энтузиасты, понимавшие суть экономических преобразований и задач, стоявших перед Объединением.

Профессиональный состав группы подбирался из специалистов среднего звена с охватом всех основных направлений деятельности. На них и легла основная тяжесть преобразований.

Прежний опыт работы, хорошее знание объекта управления позволило Орлову за сравнительно небольшой срок разработать стратегию реорганизации Объединения, определить тех, кто способен внести действительный вклад в решение поставленных задач.

Они и образовали стартовый состав Группы внедрения. Возглавил ее генеральный директор. Группа должна была проводить анализ хода преобразований, разрабатывать методические материалы, готовить предложения по более эффективной организации перестройки и основной деятельности Объединения. На нее были также возложены обязанности контроля исполнения принятых управленческих решений и корректировка принятых ранее решений, если они не вели к достижению поставленных целей.

Поскольку на Группе внедрения лежала также разработка и корректировка стратегии преобразований, происходивших в Объединении, то с полным основанием можно сказать, что ей пришлось реализовывать весь основной управленческий цикл внедрения новых методов хозяйствования и, по существу, управления деятельностью Объединения.

Она стала мозговым центром системы управления Объединением, хотя ее численность составляла всего 10% от численности аппарата управления.

Однако разработать концепцию в соответствии с духом преобразований, охвативших экономику страны, разработать необходимые методические материалы, наметить основные приоритетные направления деятельности и создать управленческую структуру еще недостаточно для достижения поставленных целей. Необходим упорный каждодневный труд по продвижению к намеченным целям, преодоление явного и неявного противодействия нововведениям, которые еще не всем понятны и не всеми поддерживаются, инерционности жизни по ранее заведенному порядку.

Один из основных законов физики гласит: «сила действия равна силе противодействия». В отношениях между людьми все гораздо сложнее. Трудно количественно оценить противодействие переменам. Но оно существует, хотя бы в устоявшихся традициях, в том, что к ним приспособились и в соответствии с ними привыкли жить, что при введении новых принципов хозяйствования возникает много новых проблем, которые надо решать. А, значит, надо затрачивать немалые дополнительные усилия.

Наконец, новые экономические принципы, какими бы оправданными и эффективными они ни были, требуют использования новых принципов и технологий управления. Значит, предъявляются новые требования к руководящему составу: руководству и аппарату Объединения, экспедиций, партий.

А это означает, что затронутыми оказываются интересы тех, кто стоял у руля раньше. И сила инерции и противодействия нововведениям оказывается отнюдь не менее сильной, чем в физических явлениях, хотя проявляется не столь прямолинейно.

Управленческая ситуация №2

Четко определив стоящие перед Объединением цели в ходе экономического эксперимента и при выполнении плановых заданий, которые никто не отменял, Орлов осознавал, что преобразования только тогда могут стать успешными, когда станут личным делом каждого. Ведь шла, по существу, разведка боем. Рассчитывать на успех в начатом им трудном деле можно было, если удастся включить в процесс преобразований основную массу многотысячного коллектива Объединения.

В момент, когда преобразования только начинались, смысл происходящих перемен понимали и принимали очень немногие. А, значит, очень немногие были реально вовлечены в процесс преобразований, и еще меньше его поддерживали.

Проблема №2. Как много, с вашей точки зрения, зависело от управленческого профессионализма руководителя Объединения, одним из первых в отрасли и стране включившихся в столь масштабный экономический эксперимент? Что, по вашему мнению, должен был предпринять руководитель, чтобы работники возглавляемого им Объединения поддержали процесс преобразований?

Развитие управленческой ситуации №2. Орлов понимал, что любое новое дело, а тем более такое масштабное, изменяющее прежние производственные отношения, не может быть понято и принято всеми одинаково. Поэтому многое в деятельности Объединения надо было менять и, прежде всего, — в механизме геологоразведочного производства. Надо было показать наличие огромных резервов, определить направление «главного удара».

Использовавшийся ранее затратный принцип, когда перед руководителями Объединения, его экспедиций и партий стояла задача «освоить» выделенные средства привел к тому, что геологоразведочные работы проводились в объемах намного превосходивших действительно необходимые. Из-за недостаточного применения методов геологического прогнозирования процент впустую пробуренных скважин иногда достигал 50%. Использовалось бурение скважин большого диаметра, в то время как, практически, всю геологическую информацию можно было получить при малозатратных малых диаметрах скважины.

Многие поисковые проекты завершались отрицательным результатом в связи с их недостаточным научным обоснованием. Да и сам геологоразведочный процесс оброс этапами, стадиями, подстадиями, растягивавшими процесс изучения месторождения на многие годы. Прилагались огромные усилия, чтобы повысить производительность труда на несколько процентов, в то время как буквально на поверхности лежали резервы в десятки процентов.

Но это всех устраивало. Ведь засчитывался объем проведенных работ. И чем он был больше, тем выше были показатели, по которым оценивалась деятельность геологического производства. Главные задачи – открытие месторождений и приращение запасов полезных ископаемых отходили на второй план, поскольку оплачивался объем работ, а не конечный результат.

Необходимые для геологического производства ресурсы: финансовые средства, оборудование, трубы и т.д. закладывались в объемах, существенно превосходивших требовавшиеся в действительности. Доходило до смешного. Заказанное и доставленное оборудование забирать было некому, а, значит, реальной необходимости в том, что заказали, не было.

Затратный принцип становился одной из причин отставания многих отраслей народного хозяйства, за исключением, пожалуй, оборонного комплекса и некоторых других, считавшихся стратегически важными. И таких примеров, подобных планированию потребностей в оборудовании, было много. В то же время предложения, за которыми стоял очевидный экономический эффект, оказывались, попросту, невостребованными.

Необходимо было переходить к иным принципам ведения хозяйства, когда учитываются не только понесенные затраты, но и полученные при этом результаты. Заговорили о прибыльности и рентабельности. Ведь раньше экономь, не экономь, все равно получишь ровно столько, сколько получил бы, если б этой экономии, принесшей к тому же кому-то дополнительную головную боль, не было.

С перестройкой впервые появилась возможность перейти к более здравым принципам хозяйственной деятельности.

Оказалось, что деньги можно не только выбивать, но и зарабатывать! Пусть не все, пусть хотя бы часть.

Мы не ставим перед собой задачу дать развернутый анализ состояния экономики геологической отрасли в конце 80-х. Наша цель, показать управленческий срез начавшегося в отрасли процесса экономических преобразований.

Чтобы они могли претвориться в жизнь, управленческую и экономическую ситуацию в Объединении надо было менять в корне. А, как известно, успех любого преобразования, любой реформы начинается с изменения отношения человека к проблеме, психологических установок, с внедрения и признания новых технологий управления хозяйственной деятельностью.

Орлов много выступает перед работниками Объединения. И перед трудовыми коллективами, и перед профсоюзными лидерами, и перед хозяйственным активом. Регулярные встречи – конференции буровых мастеров, беседы в буровых бригадах, ремонтных цехах, выступления на научных форумах были подчинены одной цели. Особенное значение он придает работе с молодежью, в которой видит силу, способную раньше других понять и поддержать начатые преобразования. Он проводит большую разъяснительную работу, стремясь вовлечь в начавшийся процесс как можно больше сторонников, поскольку в необходимости начатых преобразований не сомневается. И для отрасли, и для страны они жизненно необходимы.

В Объединении вводится специальная система обучения новым методам хозяйствования. Орлов сам становится основным преподавателем для руководящего состава Объединения, геологических экспедиций и партий, объясняя основные экономические механизмы, которые позволяют более эффективно организовать работу на вверенных им участках. Прослушавшие курс снабжаются необходимыми методическими разработками. Они же, в свою очередь, доносят полученные ими знания до тех, кто находится в их непосредственном подчинении и т.д.

Особенное внимание он уделяет работе с молодежным резервом, лично проводя обучение, принимая экзамены, «обкатывая» их в реальных управленческих ситуациях. Позднее именно молодежный резерв в значительной степени пополняет управленческий корпус Объединения, уверенно проходя через конкурсные процедуры назначения и обеспечивая эффективную работу Объединения в новых условиях хозяйствования.

Это были важные шаги по работе с кадровым составом. Но какие шаги предпринимаются новым руководителем Объединения, помимо обучения и распространения необходимых знаний о проводимом экономическом эксперименте? Об одном таком шаге мы уже сказали. Он создает Группу внедрения, в состав которой входят первые энтузиасты, осознавшие смысл того экономического эксперимента, в котором они участвуют, и ставшие мотором начатых преобразований.

Но эксперимент может стать успешным лишь тогда, когда его поддержит основная масса работников Объединения. Для достижения этого одной разъяснительной работы недостаточно. Необходимо показать людям разумность и целесообразность начатого.

Одним из таких рычагов воздействия стало массированное проведение аттестаций, на которых проверялась готовность руководителей и специалистов всех рангов включиться в процесс начатых преобразований. Аттестации дают определенные результаты, но не решают всех кадровых проблем. Слишком невысок процент «отсеянных» руководителей. Несмотря на то, что далеко не все из них действительно готовы к активному участию в реформе хозяйственного механизма.

Может быть, с чисто человеческих позиций это звучит жестоко, но интересы дела требовали сохранения на руководящих постах, прежде всего, тех, кто понимал и был способен поддержать начатые в Объединении преобразования. И Орлов требует большей принципиальности и эффективности в работе аттестационных комиссий. Дорога должна быть открыта действительно достойным, способным обеспечить успешный ход начатого экономического эксперимента.

Новые идеи с трудом внедрялись даже в самом аппарате Объединения, составлявшем в разное время от 150 до 120 человек.

Тогда он с помощью преподавателей и сотрудников Академии народного хозяйства создает компьютерную программу тестирования работников аппарата и руководящего звена подчиненных Объединению организаций на понимание основных положений эксперимента и ключевых управленческих решений. Широко применяется метод анкетного опроса.

В одном из своих выступлений Орлов прямо говорит: «Мы должны со всей очевидностью понимать, что открытое или тихое противодействие, равно, как и бездействие, — это маленький саботаж». Основными факторами, сдерживающими внедрение нового хозяйственного механизма, он считал консерватизм, осторожность, неприятие происходивших перемен управленческим аппаратом и некоторыми специалистами.

Постепенно работа аттестационных комиссий стала оказывать свое действие. Начался длительный период обновления и омоложения руководящего состава Объединения. Много специалистов, прошедших «обкатку» в суровых условиях геологических будней, было приглашено с Севера, Дальнего Востока, Сибири. А они, в свою очередь, подтягивали других.

Все более активно внедрялась в Объединении конкурсная система выборов руководителей геологоразведочных экспедиций и партий. Конкурсную систему Орлов ценил, прежде всего, за возможность объективного выбора управленца, способного, по мнению коллектива, обеспечить решение поставленных задач. За 3,5 года был обновлен руководящий состав большинства 20 геологических экспедиций Объединения.

Есть поговорка «лошадей на переправе не меняют». Но ситуация сложилась такая, что «лошадей на переправе» менять было необходимо. Другого пути обеспечить успешный ход экономического эксперимента не существовало.

Орлов понимал, что завоевывать доверие людей надо реальными делами, результаты которых будут понятны и оценены по достоинству всеми. Для оценки эффективности деятельности руководящего состава Объединения им было использовано тайное рейтинговое голосование.

Он не боялся открыто выяснить отношение к себе, как руководителю, со стороны тех, кем руководит, ежегодно выставляя собственную кандидатуру на тайное голосование: 92-97% голосовавших, а это были сотни делегатов трудовых коллективов, давали положительную оценку его деятельности.

Значит в то, что он делал, в проводимый им экономический эксперимент, в принесенный им новый стиль управления люди поверили. Это уже очень важная, а, может быть, решающая, победа. Точнее, предпосылки к ней. Потому что для достижения целей экономического эксперимента в сочетании с выполнением значительного объема плановых заданий работу еще необходимо было проделать огромную.

Орлов стремился включить в процесс экономических преобразований как можно больше работников Объединения. Не малую роль в этом процессе сыграло и материальное стимулирование – за сделанную хорошо действительно нужную работу люди стали получать больше.

Неоправданные ограничения роста заработной платы были сняты. Открылась дорога инициативе. Оживилась работа Советов трудовых коллективов. Организуется и успешно проводится конкурс идей, многие из которых включаются в планы и реализуются.

Первые заработанные немалые деньги направляются на строительство жилья, на содержание 3,5 тысяч детей в дошкольных учреждениях и, что очень важно, на поиски новых для центра России полезных ископаемых. В их наличии геологи Объединения были убеждены, но Министерство не верило, а потому не финансировало работы по их поиску.

Но главную роль все-таки сыграло формирование руководящего корпуса Объединения. В этом плане характерны два эпизода назначения на должности начальников Воронежской и Калужской геологических экспедиций. В обоих случаях назревала конфликтная ситуация, поскольку одновременно с выборами руководителя и в Воронеже, и в Калуге происходило слияние организаций. Поскольку были затронуты интересы многих, писались письма в поддержку своих кандидатов, ощущались явно выраженные местнические тенденции.

Назначение в Воронеже, прошло на конкурсной основе, причем важную роль сыграли установленные ограничения на выдвигаемые кандидатуры. В частности, возрастной ценз – не старше 45 лет, обязательность 10-летнего стажа работы по профилю экспедиции. Орлов встретился и обстоятельно побеседовал с каждым из трех реальных кандидатов на эту должность. Начальником Воронежской экспедиции был избран В.К. Косарев, удовлетворявший всем требованиям, и представивший наиболее проработанную программу. Как показало время, этот выбор полностью себя оправдал. Назревавший конфликт не состоялся.

В Калуге придти к компромиссу, устраивавшему обе объединяемые организации, не удалось. Одна из сторон требовала, чтобы их голоса «весили» в несколько раз больше, поскольку их численный состав в несколько раз меньше. И здесь назревал скандал. Времени на раздумья не оставалось. Чтобы погасить конфликт и сохранить управляемость, в интересах дела пришлось поступиться принципами демократии. Орлов продиктовал приказ о назначении начальником наиболее достойного, по его мнению, этой должности Л.П. Неменко, в котором устанавливался испытательный срок. Назначение оказалось удачным, Л.П. Неменко успешно справился с возложенными на него задачами и спустя полгода при тайном голосовании получил полную поддержку и одобрение коллектива.

Как показало время, в сложный период экономического эксперимента Орлов оказался на своем месте. Руководителем Объединения стал человек, обладавший всеми необходимыми качествами для решения тех задач, которые стояли перед Объединением. Действительно, он обладал верным пониманием управленческой и экономической сути эксперимента и ситуаций, с которыми ему пришлось столкнуться, как руководителю, умением верно выбрать стратегические цели и реализовать их.

Орлов обладал сочетанием достаточно редких качеств. Прекрасное геологическое и экономическое образование, глубокое знание всех тонкостей геологического производства и незаурядные способности управленца, отличное здоровье и исключительная работоспособность. С одной стороны, за счет своих аналитических возможностей он умел разобраться в сложной ситуации и найти верное управленческое решение. А, с другой стороны, мог реализовать это решение, проявляя умение идти на оправданный риск, эффективно реализовывать основные этапы управленческого цикла, проявлять необходимую твердость и даже жесткость при достижении поставленных целей.

Если продолжить физические аналогии, то можно сказать, что реализовалось удачное сочетание объективно существовавших сложных управленческих ситуаций и задач с возможностями, замыслами и стремлением к их осуществлению управленца, которому было доверено проведение экономических преобразований.

Произошло аналогичное физическому явлению резонанса, когда при стечении необходимых обстоятельств и факторов действие многократно усиливается.

Безусловно, в управленческой практике действуют иные, более сложные закономерности. Более сложные, хотя бы потому, что реализация того или иного управленческого решения – это результирующая усилий многих, не только поддерживающих, но и противодействующих его осуществлению, способных корректировать свои действия. К тому же на результат могли оказать значительное влияние факторы, не зависящие от воли управленца. Тем не менее, по прошествии значительного промежутка времени, до предела насыщенного событиями, фактами, ломкой многих, десятилетиями складывавшихся устоев, мы можем сказать, что «усиление» управленческих воздействий, в чем-то аналогичное физическому явлению резонанса, в нашем случае действительно, имело место.

Управленческая ситуация №3

С началом работы в качестве руководителя Объединения, действующего к тому же в жестких условиях экономического эксперимента, Орлову пришлось решать достаточно сложные управленческие задачи. Необходимо было и выполнять производственные задания, и проводить в жизнь масштабные преобразования, затрагивавшие не только кадровый состав Объединения, но и основные механизмы и принципы ведения хозяйственной деятельности. К тому же это было время, когда снижение производственных показателей не прощалось. Реформы хозяйственного механизма могли получить одобрение только при значительном повышении эффективности.

За ходом эксперимента следило Министерство, партийные органы. Его результатов ждали сотни других организаций отрасли.

Проблема №3. Насколько продуктивным, с вашей точки зрения, является параллельное проведение реорганизации действующего хозяйственного механизма и системы управления, с одной стороны, и выполнение напряженной производственной программы, с другой стороны? Какие конкретные действия следовало, по вашему мнению, предпринять руководителю Объединения для решения этой сложной управленческой задачи?

Развитие управленческой ситуации №3. Стоявшие перед руководителем ПГО «Центргеология» проблемы были масштабны и нестандартны. Возможности действовать последовательно, т.е. сначала сломать существовавший производственный уклад и систему управления, а затем с чистого листа строить, никто не давал. Необходимо было и ломать, и строить одновременно.

Как показывает жизнь, этот более трудный для реализации подход нередко оказывается и более эффективным, поскольку на полную мощность включается механизм обратной связи, позволяющий своевременно оценивать результаты сделанного в ходе преобразований. В случае же последовательного проведения преобразований обратная связь начинает действовать лишь после того, как реорганизация объекта управления будет завершена, и он начнет функционировать.

Как известно, в начале любого, даже достаточно простого, дела лежит идея его реализации. Над поиском идей, способных обеспечить эффективное достижение поставленных целей, Орлов работает постоянно. Причем не просто работает, а стремится создать управленческие технологии, способные поставить процесс генерирования новых идей на постоянную основу.

В первую очередь генератором новых идей становится он сам. Размышления над назревшими в стране экономическими преобразованиями, систематизированные еще во время учебы в АНХ и корректируемые в ходе эксперимента стали источником многих, впоследствии претворенных в жизнь эффективных управленческих решений. Одной из основных задач созданной им Группы внедрения также являлось генерирование идей.

Но этого было мало. Орлов понимал, что необходимо пробудить к жизни творческую инициативу многих, изучить опыт других. Ведь это истинное богатство, мощный управленческий ресурс. Умение его задействовать – одно из главных профессиональных качеств современного управленца.

Вспомним классику управления. Именно отсутствие умения задействовать интеллектуальный потенциал многих, делегируя им значительные управленческие полномочия, стало одной из основных причин поражения корпорации Генри Форда в противостоянии с «Дженерал моторс» Питера Слоуна младшего. В лидеры мирового автомобилестроения вышла и в течение последующих 80 лет сохраняла свои лидирующие позиции «Дженерал моторс».

Орлов по-своему формирует структуру и строит работу Советов трудовых коллективов. Он экспериментирует и в этом. В отличие от принятого порядка построения общественных органов управления, в ПГО «Центргеология» создается трехуровневая вертикаль: совет коллектива геологоразведочной партии, экспедиции, Объединения. Для решения оперативных вопросов избирается Бюро Совета представителей трудовых коллективов. Каждый уровень наделяется своими полномочиями. В эту работу были включены около 500 человек. Советам трудовых коллективов предоставляется право решать, практически, все вопросы жизни и развития своих предприятий. Они становятся, фактически, коллегиальными органами управления.

На условиях эксперимента в то же время работали еще пять Объединений отрасли, а также предприятия других отраслей промышленности. Представители ПГО «Центргеология» побывали на многих из них. Обмен опытом осуществлялся и на ежеквартальных конференциях, проводимых союзным Министерством геологии.

Но еще больше делегаций приезжало в Объединение. Группой внедрения, принимавшей всех интересовавшихся новым хозяйственным механизмом, была даже оборудована специальная комната, где стопами лежали методические материалы, плакаты, и находились люди всегда готовые ответить на любые вопросы, связанные с ходом эксперимента в ПГО «Центргеология».

Приезжала даже делегация из Китая.

Реализуется идея проведения конкурса идей, в первую очередь геологических, которая дает десятки ценных предложений по постановке ранних стадий геологического поиска и разведки.

Для поиска путей более эффективного решения технических и технологических проблем при проведении геологоразведочных работ интенсивно привлекаются специалисты учебных заведений, создаются филиалы кафедр непосредственно в Объединении. Активизируется работа Научно-технического совета и Научно-технического общества.

Силами специалистов Объединения выполняется научно-исследовательская работа по сокращению стадий и сроков геологоразведочных работ. Орлов добивается в Министерстве разрешения на внедрение выработанных рекомендаций и своим приказом переводит сотни проектов на новый, более экономный режим работы. Принимается решение о замене традиционного бурения новым высокоскоростным с использованием буровых установок с гидротранспортом керна. При этом Орлов, геолог с большим опытом работы, лично изучает все плюсы и минусы новых методов бурения и разъясняет сомневающимся целесообразность его внедрения. Конечно, все это можно сделать приказом. Но убедить специалистов в правильности сделанных им выводов гораздо важнее.

Обнаруживается катастрофическая нехватка бурильных и обсадных труб. Орлов поддерживает идею извлечения труб из ранее пробуренных и уже выполнивших свое назначение скважин, и берет ее реализацию под личный контроль. Экономический результат значителен.

Так идея за идеей, вспомним роль индекса управленческой мысли, дают впечатляющий экономический эффект.

Работа приносит первые плоды. Только за первые 9 месяцев 1987 г. выявлено 46 месторождений и перспективных участков. Государственный план прироста запасов железных руд по категории С1 был выполнен на 111,5%, а по оценке запасов – на 170,2%. В Нечерноземной зоне передано для освоения 7 месторождений нерудного сырья при годовом задании – 6. Народному хозяйству передано 21 месторождение подземных вод, нерудного сырья, угля, сельскому хозяйству – 11 скважин для хозяйственно-питьевого водоснабжения. План утверждения и сдачи отчетов в Геологические фонды и списания затрат по законченным объектам перевыполнен. Расчетные объемы бурения выполнены на 107,2%.

По завершении первого года экономического эксперимента Орлов мог доложить, что все задания, стоявшие перед Объединением, успешно выполнены. Производительность труда на геолого-разведочных работах увеличилась на 29,1% по сравнению с уровнем предыдущего 1986 г., повысилась сверх плановой скорость бурения скважин.

Но, самое главное, достигнуты были впечатляющие экономические показатели. Доход, полученный Объединением, на 22,0% превысил доход, полученный в предыдущем году.

Конечно, имелись недостатки и недоработки. Но в целом итоги работы оказались впечатляющими. К тому же не следует забывать, что без остановки геологического производства полным ходом шел, причем шел успешно, экономический эксперимент.

Плановые задания по формированию Фонда оплаты труда и средней заработной плате были превышены соответственно на 10,7% и 7,4%.

Особо следует отметить снятие ограничений на объем проводимых договорных работ. Уже за 9 месяцев он был увеличен в 1,6 раза и составил 20% всей годовой производственной программы. Более экономным стало отношение к использованию выделяемых на производство геологических работ ресурсам: сэкономлено 69 т металлопроката, 89 т цемента, 231 т автобензина, аннулированы поставки излишне заказанного оборудования, что составило 16% стоимости оборудования, поставленного в предыдущем году.

Главные резервы Орлов видит в развитии договорных работ. Он намного раньше других понял, что бюджетное финансирование будет снижаться, что начавшееся продвижение к рыночным отношениям в корне изменит не только хозяйственный механизм, но и всю систему государственных заказов. Надо было вовремя занять собственную нишу в начинавшем складываться рынке. Принимается решение об увеличении объема небюджетных договорных работ на первом этапе до 30%, на втором – до 50%, на третьем – до 70%.

Но особо мы должны остановиться на организации деятельности по повышению качества выполняемых работ. В те годы наметившегося общего отставания качества производимой в стране продукции и выполнявшихся работ по сравнению с мировым уровнем проблема реального повышения качества стояла очень остро.

Орлов понимал, что для решения этой проблемы недостаточно ограничиваться лишь функциями выходного контроля. Анализируя мировой опыт работы ведущих специалистов по совершенствованию качества в других отраслях, в частности машиностроительной, он сделал вывод, что на выходной контроль приходиться лишь 5% мер по совершенствованию качества. В то же время 20% приходится на контроль технологических процессов, а основной упор – 75% делается на повышение качества конструкторских и проектных решений, отработке макетных образцов, доводке опытных изделий, отладке технологий.

Поэтому и в Объединении основной упор им был сделан на повышении качества выходной продукции на каждом этапе геологоразведочных работ. Сначала необходим был анализ причин снижения качества работ, поэтому принимается решение о создании хозрасчетных групп, задачами которых и являлось проведение такого анализа.

По прошествии времени мы, как правило, получаем возможность более полно оценить происходившее, и дать ему более адекватную оценку. Ведь становятся известными результаты принимавшихся ранее управленческих решений, более прогнозируемо дальнейшее развитие событий.

Попыткам реформировать экономику в конце 80-х предшествовал экономический эксперимент 60-х, начатый А.Н. Косыгиным. Их постигла одинаковая судьба – они не получили достойного завершения.

Почему экономические эксперименты, не ставшие, к сожалению, реальными преобразованиями экономики страны, стали возможны в принципе? Да, потому что и в 60-х, и в конце 80-х пришлось столкнуться с определенными трудностями экономического характера.

Те, кто управлял страной победившего социализма, а среди них были очень неплохие управленцы и экономисты, понимали, что производство, если не считать оборонный комплекс, становилось все менее эффективным.

Наметившееся в 60-х отставание качества продукции, а, самое главное, ее конкурентоспособности на мировых рынках, в 80-х стало катастрофически нарастать. Экономические показатели в конце 80-х резко покатились вниз, а над экономикой СССР, помимо собственного оборонного комплекса, еще тяготела помощь, оказываемая многочисленным странам, входившим в орбиту политических интересов СССР. В то же время самим, подчас, не хватало на самое необходимое. Естественно, что сложное экономическое положение не могло не волновать тех, кто действительно был озабочен судьбами своей страны.

Почему же проводившиеся эксперименты не получили продолжения? Да, потому что более эффективная экономика ставила перед руководством страны новые проблемы, которые неясно было, как решать.

Чего стоила только одна проблема резкого повышения производительности труда. Ведь она влекла за собой сокращение рабочих мест и возможность роста, практически, отсутствовавшей в стране безработицы, что никак не вписывалось в идеологическую концепцию социализма. Как говорится, если факты нельзя объяснить, а тем более найти удовлетворительное политическое решение, тем хуже для фактов.

Вспомним предложение Орлова, сделанное им во время первого эксперимента, по переходу к бескерновому бурению, которое могло повысить производительность в отдельных геологических производствах на 50%, а в целом по отрасли на 25%. Ведь оно так и не получило поддержки.

Точно так же не был дан зеленый свет предложению горняков, которое в 4-5 раз позволяло увеличить добычу угля в шахтах. При том же объеме производства это вело к сокращению рабочих мест, а, значит, к возникновению безработицы. Многоходовые решения, предусматривающие преодоление последствий повышения производительности труда и высвобождения рабочих рук, всерьез не рассматривались. Поэтому, если результатами экономического эксперимента невозможно было при существовавших формах управления воспользоваться, то, чтобы предотвратить возможные нежелательные последствия, эксперимент лучше остановить.

Примерно такая же ситуация возникла и в конце 80-х. Экономический эксперимент начинал себя оправдывать. На примере ПГО «Центргеология» это видно отчетливо. Необходимо было делать следующие шаги. Но их не последовало! Не была подготовлена необходимая нормативно-правовая база. По всей видимости, опять оказались затронутыми более высокие по понятиям тогдашнего руководства страны интересы.

И те, кто пошел по пути экономических преобразований, столкнулись с проблемой невостребованности результатов их деятельности, которые оказались успешными.

Возникает естественный вопрос, стоит ли затевать эксперимент, если самое нежелательное развитие событий – его успешное завершение? К сожалению, ответить на него трудно.

Управленческая ситуация №4

Время показало, что при внедрении нового хозяйственного механизма возникают достаточно сложные проблемы. Дело в том, что никто не отменял решения стратегически важных для отрасли вопросов и выполнения плановых заданий. Но почувствовавшие вкус к дополнительному рублю, зарабатываемому при договорных работах, руководители стали отказываться от бюджетных работ, в случае, если они не давали возможности заработать дополнительные деньги. Это сегодня государственные заказы снова востребованы, и для их получения надо пройти конкурсный отбор. А в тот момент ситуация была обратной.

Непростая обстановка сложилась, когда к лету 1988 г. в Воронежской области были подготовлены к заверочному бурению более 10 аномалий, а Московская, Воронежская и Белгородская экспедиции, возглавляемые передовыми, с точки зрения внедрения нового хозяйственного механизма, руководителями, отказались от проведения этих работ, финансируемых из бюджета. И никакие убеждения со стороны руководства Объединения не помогли. Логика собственной выгоды оказалась сильнее.

И это был далеко не единственный пример, когда, по выражению Орлова, «рубль стал загораживать перспективу». Значит, экономический механизм был не до конца продуманным в самой важной его части – мотивации тех, для кого предназначался. Орлову пришлось исправлять ситуацию. Был издан приказ, запрещающий проводить договорные работы в ущерб государственному заказу, поскольку действующие в отрасли цены оказались ниже договорных. Отсутствие в тот момент рынка договорных услуг усугубляло положение.

Разумную идею «зарабатывай больше» необходимо было дополнить другой – «не забывай государственные интересы». Причем это должно было стать не лозунгом, не головной болью руководителя, а, в конечном счете, подкрепляться экономической выгодой и для самого работника. Отсутствие рынка договорных услуг в то время только усугубляло положение.

Начинал сказываться один из главных недостатков системы: интересы государства и человека не совпадали! Раньше все волевым порядком решалось в пользу государства. Теперь же вдруг государство потеряло в управленческой логике, создав тупиковую ситуацию.

С одной стороны оно предоставило возможность работнику побеспокоиться о себе, нацелив его на зарабатывание денег, исходя из собственных интересов. А, с другой стороны, оно продолжало с помощью плановых заданий при сохранении прежней нормативно-правовой базы защищать приоритет государственных интересов.

Джин «личного интереса» из бутылки был выпущен. А как он поведет себя дальше, и какие управленческие воздействия и решения потребуются, для достижения поставленных экспериментом целей, осталось не продуманным до конца. Вот они истоки многих экономических и социальных противоречий, которые привели, в конечном итоге, к потрясению основ существовавшей системы управления.

Выявлялись и недостатки внутреннего планирования на предприятии, в частности, связанные с планированием потребности в горюче-смазочных материалах (ГСМ). Не до конца продуманным оказался механизм вознаграждения за их экономию.

Но, что гораздо более существенно, стали очевидными факты занижения экспедициями плановых показателей, что давало возможность, с одной стороны, выглядеть хорошо при подведении итогов выполнения работ, а, с другой стороны, высвобождало мощности для проведения договорных работ. И хотя на договорные работы Объединение не выделяло дефицитные материальные ресурсы, производственные организации предпочитали «выбивать» трубы в Объединении, чем извлекать их из старых скважин и пускать на повторное использование. Обозначились серьезные отступления от правил техники безопасности.

Еще одним серьезным перекосом стал опережающий рост зарплаты по отношению к росту производительности труда. Это говорило, в первую очередь, о неотработанности механизмов ее расчета. Зарплата вырастала, если даже объем выполнявшихся работ сокращался, причем иногда весьма значительно. В результате все более очевидными становились и погоня за рублем, не стимулирующая новые геологические открытия, и удорожание сметной стоимости работ, и увеличение удельного расхода трубной продукции. Начали снижаться абсолютные объемы бурения и его производительность в расчете на одного рабочего.

Опять же получился, в конечном итоге, хозрасчет «под себя», вместо того, чтобы стать экономическим механизмом, учитывающим, как индивидуальные потребности работника, так и интересы государства. Подчас имела место, по существу, профанация нового хозяйственного механизма.

Но многие из этих недостатков можно было преодолеть при своевременной корректировке нормативно-правовой базы и продвижении нового хозяйственного механизма «вглубь», т.е. до уровня производственной бригады.

Хуже было другое. Не развивалась и «пробуксовывала» общая стратегия внедрения нового хозяйственного механизма. Не хватало методических разработок, не работала в стране нормативно-правовая база его внедрения, не изменялось законодательство. А вопросов, требовавших прямых и недвусмысленных ответов накапливалось все больше и больше. Ответов же не было. Все больше возникало ощущение тупика. И чем дальше продвигался и чем успешней оказывался ход эксперимента, тем больше возникало вопросов, требующих ответа.

Проблема №4. Почему, с вашей точки зрения, так трудно шло внедрение в практику геологического производства нового хозяйственного механизма? Что, по вашему мнению, следовало предпринять руководителю ПГО «Центргеология» в сложившейся ситуации?

Развитие управленческой ситуации №4. Орлов, находившийся в авангарде перестроечного процесса отрасли, пожалуй, лучше многих, находившихся и «снизу», и «сверху», понимал и преимущества нового хозяйственного механизма, и его недостатки. Но, самое главное состояло в том, что он понимал внутренние противоречия начатого эксперимента. В частности, отсутствовало стратегическое управление при внедрении нового хозяйственного механизма, когда изменение внешних условий, углубление процесса его внедрения сопровождалось бы адекватным изменением стратегии внедрения.

Да и сама стратегия, которая должна была предусматривать не только постановку долговременных стратегических целей, но и необходимые для их достижения ресурсы, технологии, систему управления ходом их достижения, не была до конца отработана. Если с провозглашенными лозунгами все было в порядке, то достаточного правового, аналитического и технологического обеспечения не было, не говоря уже о системе управления внедрением нового хозяйственного механизма.

Как известно, в тот момент в экономике апробировалось несколько моделей хозрасчета. В большинстве отраслей внедрялась так называемая первая модель, которая, как выяснилось вскоре после начала эксперимента, была наименее удачной. В частности, обнаружилось несоответствие темпов роста цен на продукцию и услуги, заработной платы темпам роста производительности труда. Оно привело к резкому росту заработной платы и цен, что в сочетании с прямолинейно понимаемой демократизацией управления и принижением роли администрации предприятия лишь усугубляло кризисную ситуацию в экономике. Вторая и последующие модели хозрасчета, включая аренду, были более прогрессивными и приемлемыми в тот период времени.

ПГО «Центргеология» избрало вторую модель и готовилось сделать следующий шаг – перейти на арендные отношения. Дело в том, что ключевую роль играли отношения собственности, которые оставались прежними. Все, что коллектив зарабатывал и мог использовать по своему усмотрению, за исключением заработной платы, шло на прирост государственной собственности. Поэтому многие предприятия направляли, практически, всю прибыль на материальное вознаграждение, тем более, что такие решения принимались Советом трудового коллектива, а не руководителем предприятия. В то же время активно создававшиеся в то время кооперативы могли иметь и расширять свою собственность. И это было принципиально важным. Оказалось, что кооператив, состоявший всего из трех человек, имел больше прав и был больше мотивирован к высокопроизводительному труду, чем многотысячные коллективы государственных предприятий.

Орлов и его коллеги много сделали для развития экономического эксперимента. Они выжали по максимуму из предоставленных возможностей, что убедительно подтверждают обсужденные нами выше управленческие ситуации и их развитие. Но им же, может быть, одним из первых управленцев-практиков стали понятны внутренние противоречия процесса, в котором они приняли самое непосредственное участие.

Очевидными стали трудности внедрения новых методов хозяйствования на «низовом» уровне, на уровне бригады. Они явно «пробуксовывали». К тому же оказалось, что ни в одной из методических разработок по внедрению нового хозяйственного механизма нет очень существенного – мер и санкций экономического характера в случае, если будут иметь место те или иные отклонения в ходе внедрения.

Если в результате несогласованных действий служб Объединения, экспедиций, партий, строительных подразделений и т.д. происходили потери и, подчас, достаточно серьезные, виновного трудно было найти. А если найти удавалось, то непонятно было, какие санкции экономического характера следует применять к нему за понесенные потери. В методических разработках отсутствовало, практически, само понятие ответственности за неэффективные управленческие решения.

Но главное, пожалуй, состояло в том, что столь масштабные экономические преобразования не сопровождались соответствующими изменениями в системе управления хозяйственной деятельностью в масштабе страны. Необходимы были соответствующие изменения политического характера.

Китайский опыт показал, что это было вполне возможным, своевременным, более того, оно было оправдано самой логикой развития, в котором значительная роль принадлежала экономическому процессу. Но в СССР этого, к сожалению, не произошло.

В рамках Объединения это противоречие ни решить, ни поставить вопрос о самом его существовании и путях его преодоления было невозможно. Но те, кто шли первыми в экономическом эксперименте, начинали над ним задумываться. «Пробуксовка» хода внедрения нового хозяйственного механизма начала обсуждаться на партийных форумах.

Подвергая анализу происходившие в стране экономические процессы, Орлов прямо ставит вопрос о более глубоких причинах, сдерживавших внедрение и эффективное использование хозрасчета.

Выступая в 1988 г. перед работниками экономических служб и главными инженерами экспедиций и партий Объединения с анализом хода экономических реформ в стране, он говорит: «Перестройка хозяйственного механизма невозможна без адекватной перестройки политической системы. … не здесь ли прячутся многие бастионы хозрасчета, которые мы не можем взять уже больше года. … мы перепробовали и первую модель, и вторую, и третью, и четвертую, и Закон о госпредприятии, и СТК, и серию разных постановлений. А серьезных сдвигов нет».

Тогда это было смелым и рискованным заявлением. Об экономической реформе разрешалось говорить что угодно, но затрагивать политическую систему было нельзя.

А конечный вывод, который делается им на основании проведенного анализа: «к серьезным преобразованиям в экономике мы еще не приступили, они впереди», говорит о том, что за 4 года до начала реформ Гайдара наиболее «продвинутые» хозяйственные руководители осознавали необходимость проведения в стране более радикальных экономических реформ.

Орлов вполне разделял точку зрения экономиста с мировым именем профессора В.В. Леонтьева о том, что не удалось еще пробудить в человеке внутреннюю потребность не создавать впечатление о том, что он хорошо работает, а на самом деле хорошо работать.

А для этого надо было разрешить ряд других вопросов принципиального характера. В частности, как пробудить в человеке чувство хозяина. Работа на государство, на далеко не каждому понятные высшие интересы, когда собственные жизненно важные проблемы не решены, уже не стимулировала рабочих, специалистов и руководителей. Хозяином мог чувствовать себя лишь владелец, лишь собственник. В этом случае уровень мотивации становился на порядок выше. Но могли ли чувствовать себя хозяевами ПГО «Центргеология» тысячи его работников? Печальный опыт колхозов показал, что собственность распределенная среди сотен или даже тысяч людей по принципу равных паев приводила к размыванию чувства хозяина, а значит и к снижению мотивации. Но другие варианты не просматривались.

А пока не решены проблемы стратегического характера действия предприятий и организаций, все большее число которых переходило на хозрасчет, не могли стать действительно эффективными.

Генеральный директор ПГО «Центргеология», видя, что многие из тех, кто шел вместе с ним, понимают тупиковую ситуацию с экспериментом, ищет выход из сложившейся ситуации. Он предлагает кооперативно-арендную форму для предприятий Объединения. Это позволяло сохранить хорошо освоенную коллективом в ходе эксперимента вторую модель хозрасчета, и в то же время появлялась принципиальная возможность решения проблемы собственности.

Однако перспектива смены формы собственности многими воспринималась с опаской. Возникали вопросы, сохранится ли государственный заказ, что будет с материально-техническим обеспечением? Отпустит ли на свободу Министерство, не распадется ли Объединение, если это произойдет?

Одно из выступлений Орлова на конференции представителей трудовых коллективов Объединения, состоявшееся в начале 1990 г., так и называлось: «Выстоять до принятия радикальных решений».

Последовавшие бурные события начала 90-х подтвердили его правоту. Он внутренним чутьем профессионального управленца и геолога, которому не привыкать к принятию решений в условиях неопределенности и повышенного риска, чувствовал, что наработанный ими опыт не может пропасть даром, что он будет востребован.

И будущее показало, что если бы не было того, бесценного опыта, который дал успешно проведенный в Объединении экономический эксперимент, не стало бы возможным эффективное управление геологией в начале и середине трудных для экономики страны 90-х.

Управленческая ситуация №5

Для управленца, стоящего во главе самостоятельной организации, несущего ответственность за результаты ее деятельности очень важно владеть рычагами, позволяющими решать стоящие перед ним задачи. Технологии решения этой управленческой проблемы часто остаются «ноу-хау» самого управленца, его собственными управленческими находками, ставшими следствием анализа результатов принимавшихся ранее решений, их оценки, нелегкого поиска путей, ведущих к достижению цели.

Такой управленческий опыт дорогого стоит. Ведь за ним и анализ опыта других, и анализ собственных решений, принимавшихся в сложных управленческих ситуациях, пусть даже не всегда эффективных, и мужество признания собственных ошибок и недоработок.

Без такого анализа нет сложившегося управленца, способного решать сложные, трудные проблемы, возникающие при управлении столь непростыми объектами, какими были геологические предприятия и организации, вся, такая непростая и такая важная для экономики страны отрасль.

Суть управленческой деятельности состоит в том, что реально действующий управленец не может ограничиться раз и навсегда усвоенными или наработанными технологиями. Они должны постоянно корректироваться, обрастать новыми находками, его деятельность должна непрерывно адаптироваться с учетом происходящих изменений и самого объекта, и внешней среды, не говоря уже о смене объекта управления.

Один из основных управленческих постулатов гласит: управлять можно только тем, что измеримо. Каждый состоявшийся управленец имеет свои измерители. То, что можно назвать «барометрами», помогающими определить истинное состояние объекта управления, оценить значение показателей, имеющих для него ключевое значение.

С помощью таких «барометров» можно вовремя заметить изменения, требующие целенаправленного управленческого вмешательства в ход событий, вовремя определить наметившиеся тенденции, требующие адекватных решений и действий со стороны руководителя.

Проблема №5. Насколько важным, с вашей точки зрения, является для управленца умение оценить, «измерить» состояние объекта управления, определить ключевые показатели, с помощью которых такая оценка может быть сделана? Что могло служить, по вашему мнению, «барометрами» в управленческой практике Орлова?

Развитие управленческой ситуации №5. Во-первых, очень важным для управленца является умение оценить ход реализации разработанной и принятой им стратегии управления. Как выражается, используя геологическую терминологию, Орлов, «сверить азимут практического движения со стратегией, принятой ранее». Поэтому первым «барометром» Орлова становятся результаты деятельности Объединения, ход внедрения нового хозяйственного механизма.

Ведь понятие «цена реформ» вошло в широкий оборот лишь после 1992 г., когда смена экономического механизма привела к обвалу экономических показателей во всех отраслях. В конце 80-х убедить в целесообразности корректировки хозяйственного механизма можно было только значительным ростом экономических показателей. Ради этого экономические эксперименты и ставились.

На упоминавшейся уже лекции, прочитанной для работников экономических служб и главных инженеров экспедиций и партий Объединения, он приводит достаточно убедительный графический материал по ключевым показателям, характеризующим деятельность Объединения. В их число включены и график изменения фондоотдачи, материалоемкости и энергоемкости, и темпы прироста основных фондов, производительности труда, и рост доходности, и ассигнования на строительство жилья, и выплаты общественных фондов.

Даже численность работников аппарата управления и динамика его сокращения в результате проведенного укрупнения структуры управленческих служб являются источником информации при принятии важных управленческих решений, связанных с управлением ходом внедрения нового хозяйственного механизма.

Большинство показателей свидетельствовало о «взрывном» характере положительного эффекта первого этапа реформ и снижении темпов роста к началу второго этапа.

Другим «барометром» Орлова становятся его постоянные встречи с работниками Объединения разного, с управленческой точки зрения, иерархического уровня. Его аудиторией становятся работники геологических экспедиций и партий, члены Советов трудовых коллективов, представители партийных и профсоюзных организаций. Особенно большое внимание уделяется им работе с молодежью. Много приходится ездить, так как подразделения Объединения распределены по 25 регионам.

Формальное и неформальное общение, беседы давали очень много и нередко служили основанием для принятия важных, стратегически значимых решений. Самое главное, они давали представление о настроении людей. А люди, в свою очередь, могли убедиться в компетентности и деловых качествах руководителя.

Большое значение для эффективной организации процесса управления имеет обратная связь, позволяющая получить информацию о том, как оценивается управленческая деятельность руководителя теми, деятельностью которых он управляет.

Третьим «барометром» Орлова стала ежегодная оценка с помощью тайного голосования деятельности руководства Объединения, его структурных единиц, их собственных структурных подразделений по итогам года.

Причем объектом оценки становился не только первый руководитель, но и его заместители. Голосование позволяло видеть оценку «снизу» управленческой деятельности основных служб организации, делать выводы об авторитете, которым пользуются руководители в коллективе. Бывали случаи, когда деятельность руководителя или кого-либо из его заместителей одобряла лишь сравнительно небольшая часть работников. Это становилось предметом специальных рассмотрений.

В условиях возросшей хозяйственной самостоятельности, когда каждый понимал, что эффективность его собственной деятельности напрямую зависит от управленческих решений, принимавшихся его руководством, такая оценка говорила о многом.

Орлов, как мы уже говорили, не боялся выставлять на тайное голосование и собственную кандидатуру, хотя его должность не являлась выборной. Это был открытый, честный подход руководителя, обладающего чувством ответственности перед теми, на деятельности и жизни которых сказывались его управленческие решения.

Еще одним «барометром» Орлова стало внедрение им при выборе объектов, проектов, руководителей, специалистов и даже идей принципа конкурсности. Этот принцип позволял не только получать более полное представление о предлагавшихся альтернативных вариантах, но и объективно оценивать их сильные и слабые стороны. Ведь выбранным должен оказаться вариант, действительно в наибольшей степени соответствующий предъявляемым требованиям.

К числу «барометров» Орлова с полным основанием можно отнести и его оценку изменений, происходивших во внешней среде, которые могли оказать существенное влияние на функционирование того объекта, которым он управлял. А в условиях перемен, приближение которых ощущалось все более явственно, это становилось жизненно необходимым. Показания этого «барометра» становились все более значимыми.

Для получения четкого представления о состоянии объекта управления Орловым использовались специально разработанные технологии. Чтобы получить представление о том, какие функции управления и полномочия сосредоточить на том или ином уровне: Объединение – предприятие – структурное подразделение, Группой внедрения проводилось анкетирование. В специально разработанных анкетах предлагался набор основных функций, которые были рассредоточены по всем трем уровням, но нуждались в дополнительном агрегировании во избежание дублирования. После обработки результатов анкетирования определилось, что наиболее важными функциями на уровне Объединения были признаны:

Разработка нового хозяйственного механизма,

Внешнеэкономическая деятельность,

Подготовка нормативно-методических материалов,

Материально-техническое обеспечение,

Обучение кадров новому хозяйственному механизму,

Управление научно-техническим прогрессом,

Планирование геологических заданий.

На уровне предприятий основное внимание уделялось таким функциям, как:

Материально-техническое снабжение,

Строительство жилья и производственных объектов,

Подготовка нормативно-методических материалов,

Геолого-методическое руководство,

Подготовка и защита отчетов,

Обучение кадров,

Планирование производственных показателей.

Как видим, различаются не только оценки важности отдельных экономических функций, но и их состав. Анкетирование, проведенное на уровне обособленных структурных подразделений позволило определить их основные задачи по производственным показателям. Между тем надвигавшиеся изменения, которые диктовались, в первую очередь, реалиями экономической жизни страны, становились все более неотвратимыми. Приближалось время, которое должно было принести изменение глубинных законов, определявших развитие и экономики страны, и ее геологической службы.

Степень неопределенности при принятии важнейших управленческих решений резко возросла. А необходимость во внутреннем компасе, позволяющем ориентироваться в резко усложнившейся обстановке с, практически, непредсказуемыми тенденциями развития, стала особенно острой.

Управленческая ситуация №6

Назревавшие изменения не могли не коснуться и отрасли. Управление геологией страны вместо много сделавшего для ее развития Евгения Александровича Козловского, при котором отечественная геологическая школа получила широкое мировое признание, было доверено Григорию Аркадьевичу Габриэлянцу, до этого занимавшему должность директора одного из научно-исследовательских институтов отрасли.

Орлов к тому времени уже был достаточно заметной фигурой в геологической службе страны. За время его нахождения «у власти» (три с половиной года), возглавляемое им Объединение только два квартала не было победителем в отраслевом всесоюзном соцсоревновании.

Но основным содержанием, как было принято говорить, текущего момента стала востребованность управленцев, понимающих суть происходивших в отрасли перемен и способных активно включиться в процесс управления в этот сложный и ответственный период ее развития.

К тому времени в системе Министерства геологии СССР работало около 600 тысяч человек, действовало более 100 крупных объединений, предприятий, научно-исследовательских организаций, возглавляемых заслуженными людьми, героями социалистического труда, лауреатами государственных премий, академиками, докторами наук. Может быть, у многих из них опыт управленческой работы был больше, чем у Орлова, однако руководителей новой формации, реально работавших в условиях экономического эксперимента, были единицы.

Проблема №6. Насколько значимыми, по вашему мнению, были перемены в управлении геологической отраслью страны? Какую роль, с вашей точки зрения, мог сыграть в системе управления отраслью один из ведущих ее управленцев Виктор Петрович Орлов?

Развитие управленческой ситуации №6. Когда Орлову стало известно о предполагавшемся назначении на должность министра геологии СССР недостаточно известного в отрасли человека, не имевшего, по его мнению, необходимого опыта для управления такой сложной отраслью, как геология, его реакция была резко отрицательной.

Он не делал тайны из занятой им позиции, более того, постарался выяснить мнение руководителей других Объединений по поводу ожидавшегося назначения. Он связывается с Н.П. Лаверовым, занимавшим в то время должность заместителя Председателя Совета Министров СССР, и называет две кандидатуры, наиболее подходящие, по его мнению, на такую должность. В ответ на заданные им прямые вопросы было сказано, что изменить ничего нельзя, что новый министр придерживается вполне прогрессивных взглядов и с ним можно сработаться.

И действительно, Григорий Аркадьевич Габриэлянц, вскоре после назначения его на пост министра, приехал в ПГО «Центргеология». Состоялся долгий и продуктивный разговор, во время которого Орлов не скрывал своего взгляда на назначение нового министра и достойные кандидатуры на эту должность.

Министр по достоинству оценил и достижения Орлова, и его откровенность. Результатом разговора явилось последовавшее со стороны Габриэлянца предложение Орлову работать вместе. А спустя год он принял предложение занять должность заместителя министра. К тому времени заместителями министра уже были назначены те два руководителя, имена которых он называл Лаверову.

Вглядываясь внимательнее в управленческую судьбу Виктора Петровича Орлова и пытаясь понять глубинные причины принятия самых важных в его жизни управленческих решений, определивших его дальнейший путь, мы видим человека кровными узами связанного со своей профессией, со своим временем и со своим народом.

Он видел вызывавшие оправданное беспокойство события конца 80-х, происходившие в стране, и тревожные тенденции, которые для него, управленца, профессионально владеющего технологиями прогнозирования, становились все более очевидными.

Это и ухудшившееся обеспечение населения, т.е. людей, плотью от плоти которых он был, продовольствием и промышленными товарами, и усилившиеся инфляционные процессы, и остающиеся безнаказанными правонарушения, и падение производства. Надежды на то, что руководство страны сумеет взять под контроль неблагоприятное развитие экономических и социальных процессов, таяли с каждым днем, с каждым новым фактом, свидетельствовавшим о потере управляемости. Иными словами, все более заметным становилось отсутствие в стране эффективно действующей системы управления.

Это было чревато серьезными последствиями, которые не заставили себя ждать. Пришлось вводить чрезвычайное положение в Азербайджане и Армении. Крепли националистические настроения и тенденции, направленные на выход из состава СССР, в республиках Прибалтики.

Другие республики также стремились получить как можно больше самостоятельности.

По России прокатывались волны забастовок и митингов, в т.ч. и геологов нескольких предприятий Кузбасса, присоединившихся к шахтерам. Бастовали горняки Северо-Востока. Орлов вылетает в Новокузнецк, Междуреченск, Магадан, встречается с бастующими, разбирается в сложившейся ситуации. Он понимает, что в их требованиях, наряду с популизмом, содержатся и рациональные предложения, перекликающиеся с его собственными мыслями.

Управленческая ситуация №7

Положение, в котором оказалась российская глубинка, становилось все более тяжелым. Воочию увидел Орлов тягостную картину вымирающей российской деревни, когда Объединению в Горьковской области были выделены 4000 га земельных угодий для подсобного сельского хозяйства.

Из семи деревень, оказавшихся на выделенной Объединению территории, жизнь теплилась только в двух. Крайне низкая урожайность на истощенных землях, вместо коров деградировавшие горбатенькие полукоровы-полукозы, апатичные, отвыкшие от работы люди, запои, ревущий от голода скот. Одним словом разруха и нищета такие, что даже не верилось. Ведь это были 80-е годы ХХ века!

Впечатление для каждого, кому не чужды интересы родной земли, было тягостным. Потребовалось время и значительные вложения, чтобы рекультивировать землю, заменить стадо, построить школу, ясли, магазин, жилье, заасфальтировать дороги. Орлов настойчиво убеждал Совет трудового коллектива Объединения выделить необходимые для этого средства и находил поддержку. Но это только малая часть российской земли. А как же быть с деревнями и поблизости, и не поблизости по всей России, оказавшимися в таком же тяжелом положении?

Будучи генеральным директором ПГО «Центргеология», он развивал строительство жилья и объектов социальной сферы, поощрял на подведомственных ему предприятиях приобретение для этих целей земли, хозрасчетных строительных управлений и участков.

Показателен случай, произошедший в Ивановской экспедиции. Под городом в живописном месте экспедиция начала строить коттеджный поселок для геологов. Начальник экспедиции показал приехавшему генеральному директору развернувшуюся стройку. За забором отведенной под строительство площадки стояла заброшенная кирпичная часовня. Начальник экспедиции рассказал Орлову, что ему эту часовню навязывали в придачу к выделенному земельному участку, но он еле отбился.

Реакция генерального директора была неожиданной: «Неужели всем Объединением мы не восстановим эту красавицу? Сделайте так, чтобы часовня оказалась на вашем участке, и подготовьте смету на ремонт». Заброшенная прежде часовня была восстановлена.

Орлов, будучи сложившимся управленцем и человеком, для которого беда его народа была собственной болью, не мог оставаться равнодушным к происходившему.

Жизненно необходимы были кардинальные перемены не только в экономике страны, но и в справедливом решении социальных вопросов.

Проблема №7. Насколько тяжелое, по вашему мнению, положение сложилось в российской глубинке к 80-м годам ХХ века? Что послужило тому причиной? Что в сложившейся ситуации, с вашей точки зрения, мог предпринять профессиональный управленец такого уровня, каким был Виктор Петрович Орлов?

Развитие управленческой ситуации №7. С одной стороны, для Орлова вполне успешно складывалась его управленческая карьера. Должность заместителя министра одного из самых важных для экономики страны министерств была вполне достаточной, чтобы успокоить любое самолюбие.

Но, наряду со своим личным, была еще озабоченность судьбой России, судьбой геологии, судьбой народа. И это была не поза, не игра в политику и патриотизм. Это были убеждения.

Его умение почувствовать положение простого человека, не имеющего возможности, да и не умеющего самостоятельно отстоять свои права на нормальную, достойную человека жизнь, стремление помочь ему Орлов пронесет через всю свою жизнь. Оно станет одним из основных мотивационных моментов в его управленческой деятельности, одним из основных критериев его системы предпочтений.

В феврале 1990 г. Орлов официально обращается в Совет Министров СССР. Основная идея его обращения – восстановить исторический центр России, оказавшийся в худшем положении, чем любая окраина Советского Союза. В них он описывает реальное положение, в котором оказалась российская глубинка с вымирающими деревнями и нищетой. В них он задается вопросом: «Сколько же можно было разорять Центр России и когда, наконец, снова возродится его былое величие?».

Он анализирует возможный вклад геологии в возрождение центральных районов, Нечерноземной зоны и приходит к выводу, что геологическая изученность России оказалась в три раза ниже, чем геологическая изученность любой другой республики. Геологическими съемками крупного масштаба было покрыто всего 15% Центра России, кое-где даже ниже 4% , в то время, как в других республиках ими было покрыто не ниже 39%. Финансирование геологоразведочных работ в Центре России оказалось в 5 раз ниже, чем в среднем по СССР.

Характеризуя общее положение сложившееся в России Виктор Петрович с горечью пишет: «Ведь это ж надо было не одно десятилетие недодавать и ущемлять, чтобы похоронить тысячи деревень и привести в запустение дорожную сеть, законсервировать многие старые русские города!».

Но самое главное в записках содержатся предложения, что необходимо сделать для того, чтобы преодолеть сложившееся отставание. Начинать нужно с геологоразведочных работ, чтобы создать сырьевую базу для строительства, обеспечить качественной подземной водой сотни городов, поселков, тысячи деревень промышленных и сельскохозяйственных объектов. Уже через несколько лет можно развеять миф о бедности центра России рудными полезными ископаемыми, нефтью, газом, алмазами. Все это здесь есть и давно было бы разведано и осваивалось, если бы в квадратный километр территории вкладывалось бы столько же средств, сколько в других союзных республиках.

В записках содержатся предложения и по реорганизации российской геологии, и системы управления ею: «в управлении недрами должна быть своя структура. Другое дело, что новый орган – не копия бывшего министерства, а скорее республиканский комитет с планово-координационными функциями, … должно быть разработано и принято законодательство о недрах, регламентирующее их статус в условиях различных форм собственности». Отметим, что это было написано за два года до принятия закона «О недрах», в подготовке которого позднее самое активное участие принимал Виктор Петрович Орлов.

Когда в 1990 г. Верховный Совет России принял решение о формировании Государственного Комитета по геологии и использованию топливно-энергетических и минеральных ресурсов (Госкомгеологии России), то первый его председатель и член правительства Д.Л. Федоров приглашает Орлова на должность первого заместителя. Он соглашается не сразу, предлагает вместо себя молодых и способных генеральных директоров крупных Объединений. После повторного приглашения едет в Сибирь, собирает на совет геологический генералитет, выносит на обсуждение свое видение развития геологической службы России и, получив поддержку, принимает приглашение Д.Л. Федорова. За 10 месяцев совместной работы они с Федором буквально на пустом месте создают ядро будущего Министерства.

Во вновь созданном Комитете всего несколько штатных единиц и ни одного геологического предприятия, с трудом отвоеванные две комнаты и один телефон. В то же время в союзном министерстве мощнейший управленческий аппарат, почти тысяча сотрудников, сотни подчиненных предприятий, отлаженная служба, не желающая уступать ни прав, ни необходимой для работы информации, ни сотрудников, ни условий работы.

Но новый Комитет все же состоялся и уже к концу 1990 г., имея в своем составе всего несколько десятков человек, перехватил все основные функции управления. Российская геология приобрела в лице первого заместителя председателя Государственного комитета человека, которому уже через девять месяцев предстояло стать руководителем геологической службы суверенной России, выдержать четыре ее реорганизации, создать на ее основе Министерство природных ресурсов, быть шесть раз переназначенным на высшую государственную должность (трижды – Председателем Комитета и трижды – министром), подняться до уровня крупного управленца и ученого.

Для оценки деятельности Виктора Петровича Орлова в качестве первого лица российской геологической службы, необходимо отчетливо представлять те крайне сложные условия, в которых ему пришлось принимать важнейшие управленческие решения.

Во времена СССР для первого лица отрасли степень свободы при принятии управленческих решений была в значительной степени ограничена стратегией развития отрасли, закрепленной решениями партийных съездов, постановлениями партии и правительства.

С начала 90-х управление уже осуществлялось в условиях отсутствия явно выраженных закономерностей. Возникшие управленческие ситуации требовали перехода на то, что сегодня принято называть стратегическим управлением, т.е. управлением при отсутствии явно выраженных закономерностей и тенденций развития, которые можно было бы с достаточной степенью надежности предсказать. Такое управление требовало своевременного и точного определения произошедших изменений стратегического характера в ситуациях, способных оказать существенное влияние на ее дальнейшее развитие. А, самое главное, точной реакции на произошедшие изменения и, в значительной мере, управленческой интуиции.

Нередко в реальной управленческой практике, за исключением очевидных случаев, важные решения приходится принимать в условиях, когда стопроцентная информация о ситуации принятия решения отсутствует. Достаточным для принятия решения принято считать 90-процентный или 80-процентный уровень информации о ситуации. Но в условиях повышенной неопределенности, когда решения должны приниматься своевременно либо они потеряют смысл, приходилось принимать их при существенно более низком уровне информации. Причем решения, от которых зависело будущее отрасли.

Здесь на помощь приходила профессиональная привычка геолога – поисковика действовать в условиях значительной неопределенности. Подчас решения, от которых зависела судьба многих, надо было принимать молниеносно на собственный страх и риск. Умение анализировать, чувствовать ситуацию, использовать косвенную информацию, верно определять едва наметившиеся тенденции, использовать собственный опыт и знания, а также опыт и знания коллег – это как раз те качества, которые были необходимы руководителю в тот неустойчивый период становления новой российской экономики.

Управленческая ситуация №8

Будучи заместителем министра геологии СССР и первым заместителем председателя Госкомгеологии России одновременно, Орлов уже осознавал неотвратимость приближающихся перемен. Необходимо было сделать выбор: либо влиться в поток демократических преобразований в стране, либо примкнуть к консервативному крылу, либо, как многие, занять позицию стороннего наблюдателя, выжидая, чем все это закончится.

Орлов, с одной стороны, понимал, что страна находится на грани значительных преобразований, поскольку этого требовали глубинные интересы ее экономического развития, а, с другой стороны, ему и тем, кто его окружал, небезразличны были судьбы России, судьбы российской геологии.

Все чаще предметом обсуждений становились планы преобразования СССР в той или иной форме в Союз независимых государств.

Проблема №8. Насколько важными для судеб российской экономики, и в том числе геологии, были, с вашей точки зрения, конец 80-х и начало 90-х? Насколько важным, по вашему мнению, было для российского управленца определить свою позицию в неотвратимо приближавшихся преобразованиях в экономике, политическом устройстве и государственном строительстве? Какую позицию следовало занять Орлову, являвшемуся в то время одним из активных сторонников экономических реформ?

Развитие управленческой ситуации №8.

Выше мы отмечали, что экономический эксперимент конца 80-х зашел в тупик. Орлов неоднократно заявлял о необходимости принятия более радикальных решений и предупреждал коллектив ПГО «Центргеология», что основные реформы впереди. И вот это время стало быстро приближаться. Радикальных решений требовала возрождающаяся Россия.

Время показало, что выбор, который он сделал в пользу новой России, оказался верным. Но не зря мы говорили о значительной неопределенности при принятии важнейших решений на уровне конца 80-х, начала 90-х. Произошедшие в этот период события настолько были непредсказуемыми, носили характер революционных преобразований, что каждому россиянину, а тем более управленцу такого масштаба, принять правильное решение, базируясь только на информации, сообщаемой в то время средствами массовой информации, было, практически, невозможно.

Вал событий, потрясавших основы прежней жизни, требовавший принятия важных управленческих решений в условиях неопределенности сделал еще более важным умение видеть глубь событий, понимать их суть. Необходимо было обладать внутренним чутьем, внутренним компасом, которые позволили бы верно определить долговременные стратегические ориентиры. А, самое главное, понять свое назначение, найти свое место, на котором можно было принести наибольшую пользу.

Как мы уже говорили, Виктор Петрович не сразу, но все-таки принимает предложение стать первым заместителем председателя Госгеолкома России. Этот шаг был смелым и содержал значительный элемент риска.

И весь опыт и знания Орлов отдает формированию российской геологической службы, созданию новых организационных структур. Постепенно штат сотрудников Комитета достигает 50-60 человек. После проведения воистину титанической работы под юрисдикцию РСФСР добровольно переходит первое предприятие ПО «Северкварцсамоцветы» (г. Санкт-Петербург), возглавлявшееся Б.М. Дудаковым, затем второе – горнорудная компания «Восток» во главе с депутатом Верховного Совета России Е.И. Наздратенко (г. Дальнегорск), позднее ставшим губернатором Приморского края. Третьей становится внешэкспортная организация, поскольку иностранцы со все возрастающим доверием начинают относиться именно к российским предприятиям. Остальные не торопились поднимать российский флаг, а тех, кто выражал желание перейти в ведение российского органа управления, сдерживало союзное министерство.

Удивительно, но так это было в действительности: Министерство геологии СССР без возражений передало право управления геологическими организациями соответствующим органам управления союзных республик, в то же время всячески стремилось сохранить за собой функции управления российской геологией. Права России были явно ущемлены. В то же время этот факт стал в большей степени политическим раздражителем для союзных республик. Складывалось впечатление, что Министерство геологии СССР было, фактически, российским министерством, присвоившим себе право управления геологией других равноправных республик, что Россия как бы ущемляла их интересы.

Во времена Советского Союза геологическая служба была жестко вписана в экономическую структуру страны. Ее стратегия, функции и задачи были четко определены в рамках общей стратегии развития экономики народнохозяйственных отраслей. Задачи, стоявшие перед геологической службой определялись необходимостью обеспечения полезными ископаемыми, в первую очередь, добывающих отраслей промышленности. Полезные ископаемые нужны были и для оборонных нужд, и для обеспечения потребностей экспорта таких природных ресурсов, как нефть и газ. Строительство также должно было быть обеспечено необходимыми материалами.

Проведение геологоразведочных работ должно было обеспечить воспроизводство минерально-сырьевой базы. Т.е. на смену исчерпавшим свои запасы месторождениям необходимо было открывать новые. Обеспеченность разведанными запасами полезных ископаемых в то время достигала 30-75 лет, ставилась задача повышения этого уровня до 75-100 лет, а по некоторым видам полезных ископаемых и выше. Но сложившийся в СССР хозяйственный механизм геологической службы был разработан и являлся следствием действовавших в стране экономических методов.

Во многих промышленных странах Запада ограничивались разведанными запасами полезных ископаемых, опережавшими их добычу всего на 15-20 лет. Но это в значительной степени потому, что их природные ресурсы были уже истощены! Как должен развиваться природоресурсный комплекс? Законы рыночной экономики, к которой переходила новая Россия, требовали иных подходов к проведению геологоразведочных работ в стране.

В создаваемой заново экономической и организационной структуре России необходимо было не только воссоздать геологическую службу, но и заново определить ее стратегию развития и функции. А это трудоемкая управленческая задача высокого уровня сложности, которая не решается в одиночку.

Таков уж характер бюльшинства управленческих задач, что они требуют объединения усилий многих. При управлении отраслью это, как правило, совместный труд команды единомышленников, работающих над достижением поставленных целей. Но деятельность команды управленцев, являющейся «костяком» системы управления и осуществляющей реальное управление отраслью, во многом зависит от тех условий, в которых приходится функционировать отрасли. Успех любого значительного управленческого начинания во многом зависит от того, насколько удачной оказывается сформированная команда управленцев, насколько эффективно она решает стоящие перед ней задачи.

Управленческая ситуация №9

Виктору Петровичу Орлову на протяжении продолжительной управленческой карьеры пришлось решать задачи различного уровня сложности, трудоемкости и масштабности.

Масштабность геологоразведочных работ в крупнейшей по природным богатствам стране с развитой добывающей промышленностью и значительными экспортными потребностями требовали их эффективной организации и планирования. Труд работников, занятых в геологическом производстве, должен быть хорошо и экономически грамотно мотивирован. Для обеспечения эффективной деятельности мощных геологических производств необходим был контроль хода выполнения запланированных работ, так как более чем 90% их выполнялось по государственному заказу за счет бюджетных средств. Т. е. для успешного функционирования отрасли необходима была эффективная реализация всех управленческих функций.

По результатам контроля хода реализации геологоразведочных работ за счет включения механизма обратной связи в принятые управленческие решения, а, подчас, и в стратегию развития, необходимо было своевременно вносить коррективы, вызванные внешними изменениями, самим ходом выполнения работ или любыми другими причинами.

Поскольку управление происходило, преимущественно, в нестабильной внешней среде, для успешного функционирования того или иного объекта требовалось эффективное использование современных методов стратегического управления.

Условия, в которых приходилось действовать Орлову, как управленцу, требовали создания эффективно действующих систем управления, различающихся по назначению, характеру решаемых задач, выполняемых функций, масштабности.

Но хорошо известно, что основная составляющая любой системы управления это люди, которым делегированы те или иные управленческие полномочия. Поэтому первой задачей при создании системы управления для Орлова всегда становилось формирование команды единомышленников, вместе с которой должны были решаться все, включая самые важные, проблемы. Став генеральным директором ПГО «Центргеология», он столкнулся лицом к лицу с необходимостью ее решения. Впоследствии эта задача возникала перед ним не однажды, поскольку управленческая судьба бросала его на передовые рубежи в самые горячие моменты организации или реорганизации геологической службы.

Проблема №9. Насколько важным для любой целенаправленной деятельности и, в частности, для создания системы управления, является, с вашей точки зрения, команда, формируемая первым руководителем? Какими принципами следует руководствоваться при подборе членов команды? Как при переходе на новый объект управления следовало, по вашему мнению, формировать команду?

Развитие управленческой ситуации №9. Да, большой опыт работы в геологическом производстве, знания, учеба в Академии народного хозяйства, раздумья и поиски, ставшие его докторской диссертацией, наконец, авторитет, которым он пользовался среди геологов, делали его безусловным лидером. И это понимали те, кто стоял у руля отрасли, как в масштабах Советского Союза, так и в масштабах России. Поэтому последовательные назначения Орлова на все более значимые управленческие должности были естественными и не вызывали никаких вопросов. По этим же причинам он не сразу соглашался на заманчивые предложения сначала стать заместителем министра геологии СССР, первым заместителем председателя Госгеолкома России, а затем и первым лицом российской геологической службы.

Дав же согласие, он с головой окунался в работу, прилагая все свое управленческое мастерство, как для решения непрерывно возникавших проблем, так и для разработки и реализации стратегии развития доверенного ему объекта управления.

Но одним из его главных управленческих «ноу-хау», позволявших на самых сложных участках геологической службы добиваться поставленных целей, было умение формировать команду единомышленников.

Став генеральным директором ПГО «Центргеология», он принял хорошо известный для него объект. Ведь до своего назначения генеральным директором он не один год проработал в Объединении и старшим геологом, и заместителем начальника геологического отдела, избирался секретарем партийной организации Объединения. Это давало хорошее знание людей, возможность говорить с ними на одном языке. Ведь он был для них своим.

Первым делом он формирует команду управленцев, способных не только решать традиционные задачи, стоявшие перед Объединением, но и обеспечивать выполнение основных управленческих функций при внедрении нового хозяйственного механизма.

Созданную им Группу внедрения, наделенную широкими полномочиями, старые управленцы в шутку называли «Группой захвата». Как известно, в каждой шутке есть доля правды. Занявшие в ней лидирующие позиции Эдуард Александрович Энгель и Анатолий Васильевич Панков полностью разделяли его взгляды.

Энгель впоследствии пройдет с ним большой путь от одного из основных членов Группы внедрения до первого заместителя председателя Комитета России по геологии и использованию недр. К началу экономического эксперимента он был начальником финансового отдела. Орлову стоило большого труда «пробить» его назначение на должность заместителя генерального директора Объединения.

Кандидатуру Энгеля не утверждал райком КПСС, поскольку он не был членом партии. И только после третьей личной встречи с секретарем райкома, а московский райком обладал полномочиями обкома, Орлову удалось договориться о необходимом для Объединения назначении.

Не менее удачным оказалось включение в Группу внедрения Панкова, за плечами которого был большой опыт производственной работы. Ведь он прошел все ступени, включая должность начальника экспедиции. Впоследствии Панков станет первым заместителем генерального директора, а после ухода Орлова – генеральным директором ПГО «Центргеология».

А пока назначения и Энгеля, и Панкова затягивались, генеральный директор наделяет их всеми необходимыми полномочиями.

Именно Орлов, Энгель и Панков образовали управленческое ядро, возглавившее управление ходом экономического эксперимента и основной производственной деятельностью Объединения.

Еще один ближайший помощник Орлова, активный член Группы внедрения Александр Моисеевич Брель взял на себя организацию работы кадровой и социальной служб Объединения. Имея за плечами суровую школу руководителя в заполярье и центральных районах, Брель помогал Орлову реализовывать его идеи в работе с кадрами. Именно он организовывал аттестацию сотрудников Объединения и выборность руководителей, внедрял компьютерные технологии анкетирования и закрытые рейтинговые голосования, организовывал учебу.

Впоследствии одним из ближайших его сподвижников становится также В.И. Бочаров бывший заместитель генерального директора ПГО «Узбекгеология», выросший в команде Орлова до заместителя министра природных ресурсов Российской Федерации.

Большую роль в работе созданной Орловым Группы внедрения, впрочем, как и в реализации соответствующих функций управления Объединением, играли и главный бухгалтер В.А. Парамонов, охарактеризованный им, как «отличный главный бухгалтер и прекрасный человек», и Т.И. Роднова, которую он считал «экономистом от Бога», и начальник планово-экономического отдела Е.С. Батанова. Им были делегированы ответственные управленческие полномочия, связанные с решением финансовых, экономических, плановых проблем управления Объединением. И они с ними прекрасно справились. Не зря такая высокая оценка их деятельности спустя годы была дана Орловым.

Но было бы неправильным ограничивать состав сформированной им команды только членами Группы внедрения. Можно назвать еще целый ряд сотрудников Объединения, внесших значительную лепту в обеспечение его успешной деятельности и полностью поддержавших начинания своего лидера.

В тот период многие приезжали знакомиться с результатами экономического эксперимента, который шел, причем шел успешно, в Объединении. Некоторые из них, увлеченные живым делом, также становились членами команды единомышленников, осуществлявших преобразования в хозяйственной деятельности геологических предприятий. Так приняли предложение Виктора Петровича перейти на работу в Объединение и Александр Яковлевич Хвостов, главный инженер ПГО «Полярноуралгеология», ставший впоследствии заместителем министра природных ресурсов России, и Борис Александрович Яцкевич, главный геолог того же ПГО, пришедший с самого начала в формируемый аппарат Госкомгеологии РСФСР на должность начальника отдела и затем выросший до первого заместителя министра и сменивший Орлова на посту министра природных ресурсов России.

В первые годы формирования органа управления геологической службой России Орловым были приглашены в него Н.П. Пинчук из Якутии и А.Е. Наталенко из Магадана, ставшие впоследствии заместителями министра природных ресурсов, А.Н. Есипов из Якутии, ставший начальником управления, а затем начальником департамента государственного контроля. Надежную опору приобрел он в лице ряда бывших сотрудников центрального аппарата Министерства геологии СССР, рискнувших перейти в новый орган управления на должности начальников управления В.Р. Морозова и А.Ф. Морозова, Г.В. Скропкина, В.М. Сомова, М.В. Кочеткова, И.Ф. Глумова, также ставшего впоследствии заместителем министра природных ресурсов. В орган управления геологической службой новой России был приглашен ряд специалистов геологических предприятий и научно-исследовательских институтов Москвы и Санкт-Петербурга: Е.Г. Фаррахов, возглавивший впоследствии управление делами Министерства природных ресурсов, О.С. Монастырных, М.Б. Келлер и другие.

В общую команду управленцев хорошо вписались и приглашенные ранее Д.Л. Федоровым заместители председателя Комитета В.В. Щербаков, В.А. Двуреченский, начальник управления В.З. Гарипов. Двуреченский и Гарипов впоследствии стали заместителями министра топлива и энергетики.

Пополнение основной команды управленцев кадрами с «периферии» осуществлялось во все годы пребывания Орлова на посту министра. Из сформированного им резерва в аппарат министерства были переведены начальник департамента Р.Р. Мурзин из Мурманска, первые заместители министра В.Г. Караганов из Челябинска, В.А. Пак из Хабаровска, заместитель министра П.В. Садовник из Южно-Сахалинска. Фактически, это была «сборная команда России» ключевых управленцев геологической службы, «игравшая на одном поле» и после ухода Орлова с поста министра до середины 2001 г.

Конечно, не все его кадровые «приобретения» были одинаково удачными. Это стало проявляться после первой (1998 г.) и второй (1999 г.) отставки Орлова с поста министра природных ресурсов России. Но это касается, в первую очередь, человеческих качеств отдельных руководителей и не входит в круг обсуждаемых нами проблем.

Оценивая с высоты прошедших лет свою управленческую деятельность, Орлов признает, что не все приглашенные им в команду оказались верными, принятым в его команде принципам.

Но не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Процент «попадания» при формировании команды единомышленников Орловым можно считать достаточно высоким. Во всяком случае, сформированный им коллектив управленцев оказался способным успешно решать те задачи, которые ставили перед ним интересы отрасли и страны.

По какому же принципу производился отбор кандидатов в члены команды единомышленников, составлявших основу системы управления Объединением, а впоследствии отраслью? Для этого существовали специальные критерии, по которым отбирались кандидатуры и в Объединении и в Комитете, и в Министерстве.

С каждым кандидатом в члены команды или просто принимаемым на работу Орлов беседовал лично. При принятии положительного решения учитывались следующие вопросы.

1.

Служил ли в армии и кем закончил службу?

Если сержантом, это означало, что уже с молодых лет проявилась управленческая жилка.

2. Занимал ли выборные должности в комсомоле, партийной организации, профсоюзах и т.д.?

С одной стороны, это характеризовало управленческие способности человека, а, с другой стороны, говорило о его кругозоре и общественном признании.

3. Занимается ли наукой, работает ли со специальной литературой после окончания ВУЗа, есть ли публикации, ученая степень?

Геология это наукоемкая отрасль. Имеющий склонность к науке получал сразу два «плюса».

4.

Насколько поставлена связь с внешним миром, со смежниками и т.д.? Коммуникабельность, полезные контакты важны для руководителя.

5.

Насколько человек знаком с геологическим практикой, работал ли в полевых условиях, чем конкретно занимался?

Большой опыт Орлова и знание ситуации на местах позволял достаточно глубоко тестировать профессиональные качества специалистов различного профиля: геологов, буровиков, геофизиков, экономистов, механиков.

4.

Объективные данные, биография.

5.

Каковы причины перехода на другую работу? Легко ли отпускал коллектив с прежнего места работы? Личные или семейные проблемы и т.д.

Как видим, человек, предложивший свою кандидатуру, подвергался достаточно разносторонней оценке по достаточно нестандартным критериям. Оценивалось умение руководить людьми, профессиональные качества. Оценивался кругозор человека и его умение мыслить, которые являются составляющими его индекса управленческой мысли.

Специалист, удовлетворявший перечисленным выше критериям, получал возможность стать полноценным членом команды.

Почему именно эти, а не другие вопросы задавались претендентам на управленческую должность? Да, потому что сам Орлов прошел большой жизненный путь, который начинался после окончания поселковой средней школы с рабочего угольной шахты и службы в армии. В армии впервые и проявились задатки будущего управленца. В возглавляемой им крупной комсомольской организации на учете состоял и офицерский состав комсомольского возраста. Один из очень немногих, проходивших срочную службу, при демобилизации он был представлен к присвоению офицерского звания.

Его качества лидера, умение работать с людьми, управлять деятельностью многотысячной организации проявляются и после увольнения из армии. С большим трудом ему удается отказаться от предложения занять высокий пост в Томском обкоме комсомола и уехать в качестве молодого специалиста в полевую геолго-поисковую экспедицию.

По традиционным срокам получения высшего образования он отстал от своих сверстников на 6 лет. Но как раз в эти годы проявились в нем незаурядные качества управленца и исследователя. Спустя пять лет после окончания ВУЗа это был уже вполне сформировавшийся руководитель с ученой степенью кандидата наук в профессиональном плане намного опередивший своих сверстников.

Да, можно научиться профессии геолога, строителя, любой другой. Но управленческие качества проявляются лишь в непосредственной организаторской работе с людьми. Если они есть, значит есть. Отсутствие их не удается заменить ничем.

В период становления геологической службы новой России Виктор Петрович Орлов оказался тем управленцем, в котором нуждалось и время радикальных преобразований, и геологическая служба страны.

Кто знает, как сложилась бы дальнейшая судьба российской геологической службы, как, впрочем, и других отраслей экономики, если бы в тот критический период, когда решалось быть или не быть многому в нашей стране, когда произошел резкий спад производства, а «утечка мозгов» стала национальным бедствием, не оказалось людей, способных противостоять негативным тенденциям, искать и находить, подчас, единственно возможные решения. Если бы не оказалось тех, кто действительно был озабочен будущим страны. А ведь геология и ее будущее всегда имели неоценимое значение для национальных интересов России.

Многое зависело от того, какая позиция будет занята первыми лицами отрасли, сумеют ли они доказать руководству страны значимость геологической службы для ее экономического развития.

Это требовало от лидеров отрасли и чувства ответственности, и гражданского мужества, стойкости и умения отстаивать то, что было смыслом их жизни. То, что соответствовало стратегическим интересам страны.

Это сегодня, спустя почти полтора десятилетия, оценивая сложившееся тогда в экономике страны положение, критики первых радикальных экономических и политических реформ упрощают сложность управленческих ситуаций того времени, порой, до примитивизма и выдают рецепты решений, лежавших, казалось бы, на поверхности. Все или почти все, кто волею судьбы оказался тогда на ключевых управленческих постах, без разбору обвиняются ими в бездеятельности или бездарности.

Особенность и исключительная сложность той нестандартной, не описанной ни в одних управленческих учебниках обстановки, может быть объективно оценена лишь теми, кто полностью владеет реальной информацией о том, с какими проблемами приходилось сталкиваться при управлении отраслью. Лишь теми, кто принимал на себя всю ответственность за тот или иной вполне возможный сценарий развития. А ведь порой вполне возможными вариантами развития оказывались варианты, ведущие к развалу и практическому уничтожению отрасли. И сколько гражданского мужества, энергии, нервов пришлось потратить, чтобы сделать их невозможными, чтобы сохранить геологическую службу.

Надо отдать должное верховной власти страны, которая при всех нескончаемых реорганизациях управленческих структур и органов государственного управления, смены управленческих кадров сумела сохранить тех, кто, как показало время, действительно соответствовал неординарным требованиям, предъявлявшимся к управленцам в то очень непростое время. Кроме Орлова долгожителями новой российской системы управления оказались С.К. Шойгу, В.Б. Булгак, В.А. Шубин, А.И. Бедрицкий.

Управленческая ситуация №10

После 19 августа 1991 г. преобразования коснулись самых основ российской государственности. В новой структуре правительства появилось Министерство экологии и природных ресурсов, которое возглавил В.И. Данилов-Данильян, ранее работавший в Центральном экономико-математическом институте АН СССР. Госкомгеологии РСФСР и Мингео СССР были расформированы, а на их базе в составе нового министерства сформировался Комитет по геологии и использованию недр. Та же участь постигла и другие природоресурсные ведомства.

Такая форма организации работы геологической службы была далека от идеальной, хотя и базировалась на достаточно здравой идее горизонтальной интеграции взаимосвязанных отраслей. Отрасль, на долю которой приходилось не менее 80% объема работ и финансовых средств нового министерства, оказалась в нем на второстепенных ролях, ее руководитель не входил даже в состав коллегии министерства.

В то же время сотни тысяч работавших в геологии, сотни геологических предприятий и организаций как никогда нуждались в эффективном управлении. Особенно востребованными и важными становились решения в области экономики, финансирования, форм собственности, приватизации, через которую необходимо было пройти с минимальными потерями. К тому же на целостность отрасли и принадлежавшую ей собственность начали посягать, как министерство, в состав которого она вошла, так и другие министерства. В период, когда экономическая структура страны формировалась заново, многие стремились расширить сферы влияния.

Так, например, полуторагодичное пребывание водной службы России в составе Минэкологии завершилось, практически, полной потерей ею всех производственных и лабораторных баз, имущества и многого другого, доставшегося ей в наследство от бывшего Минводхоза СССР. От этого удара водники еще не оправились и до настоящего времени.

Необходимо было добиться того, чтобы геологическая служба сохранилась и заняла достойное место в структуре вновь создаваемых российских министерств и ведомств. Опасность «растворения» отрасли Орлов почувствовал сразу, когда шустрые мальчики – сотрудники нового министерства стали составлять перечень зданий, баз, кораблей, санаториев и прочего, подлежавшего изъятию.

Проблема №10. Насколько важным для судеб российской геологической службы был, с вашей точки зрения, период становления новой российской государственности? Какую позицию, по вашему мнению, следовало занять руководителям российской геологической службы?

Развитие управленческой ситуации №10. Орлов понимал, что исторический момент формирования новой российской государственности должен был определить место геологической службы в новой структуре управления экономикой страны.

Состоялась первая встреча с возглавившим российское правительство Егором Тимуровичем Гайдаром. Пришлось поделиться мыслями о своем видении места и роли российской геологии в новых экономических реалиях. По тем временам это были вполне рыночные представления и в то же время глубоко профессиональные с экономической и управленческой точки зрения. Современная геология это уже далеко не только рюкзак и молоток, а технически и технологически оснащенная отрасль с мощным геологическим производством, насыщенным буровой, геофизической, проходческой и иной техникой. За ней сырьевая база многих отраслей промышленности, значительная составляющая российского экспорта, строительные материалы, обеспечение подземной питьевой водой, стратегические полезные ископаемые, включая уран и т.д.

Контингент работавших в геологии был очень неоднородным. С одной стороны, геология относилась к отраслям, требующим высокого интеллектуального уровня. В ней было занято более 3000 кандидатов и около 500 докторов наук, несколько академиков большой Академии.

С другой стороны нелегкий, полный опасности труд в суровых необжитых краях, где нередко большинство рабочих составляли бывшие заключенные, которые оставались там на поселении, «бичи» и другой «проходной» люд, не задерживавшийся на одном месте. Кадровики как-то подсчитали, что общий срок судимости всех, работавших в ту пору в геологии, составлял без малого миллион лет. Все они были при деле и под надзором геологического руководства.

По новой концепции, предложенной Даниловым-Данильяном и поддержанной Гайдаром, многие экспедиции и целые объединения на текущий момент необходимо было закрыть за ненадобностью. Безхозными должны были остаться 300 северных и таежных поселков, в которых проживало почти 250 тысяч человек. Судьбу этих людей необходимо было решать. А на сколько тысяч человек надо будет увеличить органы внутренних дел, если спецконтингент, работавший в геологии, лишиться работы и внимания со стороны геологического руководства, хлынет в обжитые районы и будет вынужден вернуться к прежним «профессиям»?

Конечно же, Орлов доложил руководителю правительства страны о мерах, принятых для усиления охраны секретной информации, оружейных складов, складов взрывчатых материалов, которых в совокупности хватило бы на оснащение полноценной дивизии.

Но при этом без работы оставались десятки тысяч высококлассных специалистов, элита инженерного корпуса страны, интеллигенции Севера, кадровая опора сырьевого могущества государства. Их потеря – угроза сырьевой безопасности страны. Даже если разведанные запасы полезных ископаемых истощатся через 10-20 лет, кто будет восстанавливать минерально-сырьевую базу? Специфика отрасли – работа на будущее. А будущее, да и настоящее, невозможно без сырьевого обеспечения.

Таково было общее положение дел. Гайдар, имевший к тому времени на руках положительные деловые характеристики Орлова, был озабочен новым для него видением проблемы, но назначение Орлова на должность Председателя Комитета одобрил.

Недолго, менее четырех месяцев, просуществовал Комитет геологии в структуре Министерства экологии и природных ресурсов. Орлову удалось убедить правительство страны и Президента в том, что важнейшая для экономики страны отрасль должна возглавляться самостоятельной государственной структурой.

К числу управленческих проблем, стоявших перед руководителем геологической службы, относились не только проблемы сохранения позиций отрасли в масштабах хозяйственной деятельности страны, но и проблемы организации ее эффективного функционирования в новых экономических реалиях. Характерная для профессиональной деятельности геолога проблема необходимости принятия решений в условиях явной недостаточности информации требовала выработки специальных технологий управления.

Управленческая ситуация №11

В начале 90-х, когда Орлову пришлось возглавить российскую геологическую службу, тем самым взяв на себя ответственность за ее будущее, недостаток необходимой информации для принятия самых важных управленческих решений ощущался особенно остро.

Информационный порог, при котором управленческое решение может быть принято с достаточной степенью надежности, в обычной ситуации составляет 90% или, по крайней мере, 80%.

В начале 90-х информация о ситуации принятия решения составляла, подчас, лишь 20-25% от необходимой.

В то же время промедление в принятии решения означало, что оно будет принято кем-либо другим, для которого интересы геологии, да и понимание ее задач, возможностей, важности для экономики России не всегда соответствовало уровню и масштабности тех решений, которые следовало принимать. Не говоря уже о конъюнктурных интересах неизбежно присутствующих, когда речь идет о распределении материальных ресурсов или финансовых средств.

Даже в условиях практического отсутствия информации принимать важные управленческие решения было необходимо. А, значит, необходимо было принимать на себя и всю полноту ответственности.

После августа 1991 г. Россия вступила в новый финансовый 1992 год с недостаточно проработанными бюджетом и налоговым механизмом. Геология осталась без финансирования. В январе 1992 г. Орлов назначается председателем Комитета по геологии и использованию недр в составе Министерства экологии. Перед ним стоит важнейшая задача – сохранить и организационно закрепить за Комитетом все то, что осталось от ликвидированных Госкомгеологии РСФСР и Мингео СССР.

Финансирования со стороны заказчиков можно было ожидать лишь в объеме 10-15% от необходимого отрасли. Тысячи производственных объектов, сотни поселков в зимний период оказались без средств к существованию. Не было денег даже на их консервацию. Это был первый и единственный год, когда не состоялась ежегодная экспедиция в Антарктиду. Приняв все меры и издав соответствующие распоряжения по переводу объектов жизнеобеспечения на жесточайший режим экономии топлива и продовольствия, в условиях полной неопределенности Орлов принимает неожиданное, на первый взгляд, решение проблем финансирования.

Он сумел правильно понять, что на этом этапе является определяющим и может сыграть ключевую роль. Бюджет утвержден. Все деньги распределены. Поступления по налогам и сборам значительно ниже плановых и нерегулярны. Финансовых проблем у страны много. Орлов переключается на работу с Верховным Советом. Он форсирует доработку и принятие закона «О недрах», в котором закладывается надежный механизм самофинансирования геологии. И уже в конце февраля 1992 г. закон принимается.

Одновременно с работой над законом «О недрах» при поддержке депутатов Орлову удается убедить Президиум Верховного Совета принять постановление о выдаче Центральным Банком кредита Комитету на реализацию программы геологоразведочных работ.

Совместно с Энгелем и Бочаровым ему удается найти оригинальное, не имевшее прецедентов решение по обеспечению необходимого в таких случаях залога. Они рассчитывают стоимость геологической информации. В итоге залогом, внесенным Комитетом, стала геологическая информация по пяти месторождениям нефти, разведанным ранее. К апрелю проблема финансирования отрасли на 1992 г. оказывается решенной. В течение двух лет кредит был погашен и геологическая информация возвращена в фонды Комитета. Прецедент состоял еще и в том, что впервые в России геологическая информация получила стоимостную оценку.

Внешняя среда в начале 90-х была исключительно неустойчивой при слабо предсказуемых тенденциях развития. То, что экономика страны и ее промышленность переживали период резкого спада, ни у кого не вызывало сомнений. При преобразованиях такого масштаба, тем более проводимых без четко разработанной стратегии или конкретного плана действий, трудно предположить иное. Ведь стратегия – это не только четко сформулированные цели, но и ресурсы и технологии, необходимые для их достижения. А также – управление преобразованиями. А, значит, это и планы, в соответствии с которыми предстояло их осуществлять. Планирование же в тот период, практически, было исключено из числа основных функций управления.

Поэтому невозможно было предсказать и глубину общего экономического спада, и время, когда он прекратится. Ожидалось, что через 2-3 года спад должен смениться подъемом. Но он продолжался, как оказалось, фактически, до конца 90-х. А ведь это один из главных факторов, влиявших на формирование важнейших стратегических решений в любой отрасли, тем более в такой сложной, как геология.

Будет ли и в какой степени востребован труд геолога? Будут ли заказы и в каком объеме со стороны государства и частных структур после перехода к новым формам собственности? Наконец, как будет решен вопрос с правом пользования недрами, разведки и эксплуатации месторождений полезных ископаемых?

И, самое главное, следует ли пассивно ожидать, пока эти важные для экономики страны проблемы будут решены, или необходимо разрабатывать, несмотря на явную нехватку информации, собственные предложения?

Вскоре выяснилось, что решить принципиально проблему финансирования еще недостаточно. Предстояло найти механизмы доведения финансовых потоков до их конечных получателей – геологических предприятий, рассредоточенных по всей стране. А это оказалось не менее сложной проблемой. Ведь прежняя банковская система оказалась разрушенной, а новая еще не сформировалась.

Изучив территориальное размещение остатков старой и новой банковской сети, Орлов выходит с предложением использовать возможности коммерческих банков, и обвиняется чуть ли не в идеологической крамоле. Он пытается убедить, что без этого экономика страны окажется скованной, ведь финансовые потоки – основа хозяйственной деятельности. Тем не менее, предложение поддержки не получило. Но время показало, что он был прав. Уже через год коммерческие банки обслуживали, практически, всю экономику. Не только это, но и многие другие предложения управленцев-геологов опережали время. Сказывались знание и профессиональные навыки системного прогнозирования.

Такова была степень информационной неопределенности, при которой осуществлялось управление геологией и определялись будущие пути ее развития в начале 90-х.

Проблема №11. Какой информационный порог вы считаете достаточным для принятия управленческого решения? Как, с вашей точки зрения, следует поступать при явном дефиците информации о ситуации принятия решения? Какие управленческие технологии следовало, по вашему мнению, использовать руководителю геологической службы страны в начале 90-х?

Развитие управленческой ситуации №11. Последующие годы показали, что принимавшиеся в экономике страны в начале 90-х решения, подчас, оказывались ошибочными, неэффективными, не обеспечивавшими достижение поставленных целей.

Управленцы-геологи были в большей степени подготовлены к принятию ответственных решений в условиях неопределенности и риска.

Прогнозирование в геологии не было отвлеченным понятием, как в некоторых других отраслях, где разрабатываемые прогнозы во многом носили формальный характер.

Размышления о технологиях экономического и геологического прогнозирования в 1991 г. были обобщены Орловым в его монографии «Геологическое прогнозирование». Геологам, в силу специфики их деятельности, было понятно, что традиционные технологии прогнозирования далеко не всегда могут дать ожидаемый результат.

Более того, Орлов обращает внимание на богатый опыт отрицательного прогнозирования, т.е. не подтвердившихся прогнозов. Он исследует не только первую, но и вторую часть вопроса, заданного одним из известных французских геологов: «Почему руда есть там, где она есть, и почему руды нет, там где ее нет» и объясняет суть возможного достижения необходимого результата путем последовательной отбраковки худших решений. Использование нестандартных подходов, состоящих в расширении информационного поля за счет отрицательных прогнозов, а также привлечение опыта и интуиции экспертов входит в практику повседневной работы.

Один из центральных вопросов – как будет востребована геология в новых экономических реалиях? Ответ на него был получен методом анализа так называемых «островков геологической активности».

Изучая реальную обеспеченность добывающей промышленности разведанными запасами полезных ископаемых, главный геолог страны приходит к выводу, что в различных регионах даже при полном отказе государства от услуг геологической службы сохранится потребность в проведении геологоразведочных работ.

Конечно, «островная» геология в ее содержательной части должна отличаться от «площадной» или «материковой». Но она обязательно выживет и даже будет расти в структуре сырьевой экономики страны! Могут значительно изменится масштабы и виды работ, организационная структура, будут использоваться другие технологии, другие более современные аппаратурные и технические средства. Но если отечественная служба не адаптируется к новым условиям, то ее место на рынке геологических услуг займут иностранные компании.

А, значит, самой верной и оправданной опять становилась стратегия роста, скорректированная с учетом нового потребительского спроса и государственных интересов новой России.

Да, информации о тенденциях экономического развития и о будущих путях развития геологии явно не хватало. Но Орлов сумел разглядеть их.

Становилось более понятным, какие направления отрасли следует поддерживать и какие стратегические решения принимать, что сохранить из имевшихся геологических производств, а от чего отказаться.

Прогноз выявил и ниши, которые могла заполнить только государственная геологическая служба, а значит соответствующие объемы государственного заказа. Прямое участие государства в геологическом изучении недр не только оставалось желательным, но и крайне необходимым. Доля государства в общих объемах финансирования на переходном этапе должна составлять 25-30%, а затем снизиться до 10-20%. Таковы были выводы, которые позволили наметить план дальнейших действий.

Начало 90-х, помимо экономических преобразований в стране, совпало с периодом очередной смены поколения сложного геологического оборудования, техники и технологий, позволявших повысить эффективность геологоразведочных работ. Морально, а, подчас, и физически устаревшее оборудование не могло больше обеспечивать конкурентоспособность геологического производства в условиях открытого рынка. Оно подлежало замене. Для этого требовались большие средства, которых пока не было.

Наиболее приоритетной и первоочередной задачей оказалось техническое перевооружение нефтяной геофизики. Потребовалось немало усилий, чтобы поддержать ряд геофизических предприятий и вывести их по технической и технологической оснащенности на мировой уровень.

Принимаются решения о производстве опытных образцов новых буровых станков на твердые полезные ископаемые, о переводе на цифровую основу геологической картографии, о мониторинге геологической среды, о создании центров сбора, обработки и хранения геологической информации.

В законе «О недрах» закладываются механизмы, стимулирующие проведение геологоразведочных работ, вводится система платежей при пользовании недрами, позволяющая изымать часть природной ренты и формировать средства на воспроизводство минерально-сырьевой базы.

Распределение этих средств в соотношении: 30% на нужды федеральной геологии, 30% на нужды региональной геологии и 40% на геологоразведочные работы добывающих предприятий создавало основу эффективной деятельности геологических производств всех уровней.

Этим и другими решениями стратегического характера были заложены предпосылки не только выживания российской геологии, что само по себе уже было очень важным, но и предпосылки ее дальнейшего развития и возможности эффективного решения проблем, имеющих важное значение для всей экономики страны.

В их основе лежали прогнозы и технологии принятия решений в условиях значительной неопределенности, вызванной недостатком необходимой управленческой информации.

Как показала последующая практика реализации этих решений, большинство из них оказались своевременными и результативными.

Но были и просчеты. В частности, объемы геологоразведки прогнозировались исходя из законопослушности добывающих компаний, региональных и федеральных органов власти. Однако нефтяные и другие добывающие компании перевели уплату отчислений на воспроизводство минерально-сырьевой базы на внутрикорпоративные цены, в результате чего объем платежей снизился более, чем в два раза по сравнению с прогнозировавшимся. Стали широко внедряться суррогатные (зачетные) платежи, что еще больше сократило реальный объем поступавших средств на 20-30%. Министерство финансов России и администрации регионов возвращали на геологию не более 50-70% поступавших целевых средств.

Управление в сложных нестандартных условиях нуждается в использовании более сложных и тонких управленческих технологий.

В таких случаях трудно обойтись без полноценного ситуационного анализа, предполагающего определение основных факторов, оказывающих влияние на развитие анализируемой ситуации. Ситуационный анализ предполагает также разработку возможных сценариев развития событий с последующей их оценкой и выработкой управленческого решения, в наибольшей степени соответствующего стратегическим целям.

Только профессиональное владение высокими управленческими технологиями, в частности, такими как ситуационный анализ и прогнозирование, позволяет в сложных нестандартных условиях правильно оценивать ситуацию и принимать верные решения стратегического характера. Особенно в случаях, когда дальнейшее развитие ситуации не известно, как это и случилось с платежами на воспроизводство минерально-сырьевой базы.

Управленческая ситуация №12

Ситуационный анализ основных тенденций развития геологии и сопряженных отраслей промышленности показал, что и в новых экономических реалиях рыночной экономики потребность в проведении геологоразведочных работ будет сохраняться, а отрасль при эффективном управлении ею ожидает стабилизация и даже по некоторым направлениям подъем. К этому надо быть готовыми и эти направления надо знать.

С другой стороны, если отрасль не будет обеспечена современным оборудованием и технологиями, не сохранится основной кадровый потенциал геологического производства, то вряд ли станет возможным не только ее стабилизация и будущее развитие, но и простое выживание.

Проведенный анализ развития отрасли показал, что очень многое будет зависеть от хода приватизационного процесса в горнодобывающих отраслях. Акционерными с различной формой собственности становились крупные предприятия и организации, являвшиеся потребителями геологических услуг, использующие разведанные месторождения. Приватизировались «Алроса» – Алмазы Саха-Якутии и России, «Норильский никель», «Газпром», золотодобывающие и нефтедобывающие предприятия.

На повестке дня стояла и приватизация предприятий геологической отрасли.

Проблема №12. Насколько важным является, с вашей точки зрения, применение в процессе управления высоких управленческих технологий? Когда целесообразно их использование? Что могло дать их использование в геологии в начале 90-х?

Развитие управленческой ситуации №12. Поскольку главная стратегическая цель развития отрасли была определена, более ясными стали и тактические цели. Если стратегическая цель могла носить траекторный характер, т.е., по существу, лишь определять направление движения, то тактические цели должны быть более конкретными. Их достижение должно обеспечивать реализацию стратегической цели.

Тактические цели вытекали из стратегии, в основе которой лежало сохранение основного потенциала отрасли и обеспечение возможностей дальнейшего ее развития в новых экономических реалиях. А, поскольку, как показал ситуационный анализ, определяющим фактором становилась приватизация и переход на новые формы собственности, то необходимо было найти рациональные пути реформы.

Принятые в тот период решения предусматривали несколько направлений развития геологических предприятий:

1.

Значительная часть производственных организаций (геологоразведочных, геофизических, строительных, транспортных, ремонтных) подлежала приватизации с сохранением основного профиля деятельности. За государством в лице Мингосимущества сохранялся либо блокирующий пакет в размере 25% акций, либо «золотая» акция.

2.

Меньшая часть геологических производств на добровольных началах переходила в ведение добывающих компаний, а затем приватизировалась вместе с ними, сохраняясь в качестве дочерних предприятий, специализированных на геологических услугах основному производству. Это было выгодно всем: геологам, добывающим компаниям, государственным органам управления, а, в конечном итоге, государству. По такому пути пошли ряд геологических предприятий Якутии, вошедших в «Алросу», Таймыра, вошедших в «Норильский никель», Амурской области и другие. «Газпром», отказавшийся от включения в свой состав нескольких объединений геологов, подготовивших ему лучшую в мире сырьевую базу, в конечном итоге, вынужден был создавать свою геологическую и буровую службу, которая даже спустя годы, не имея проблем с финансированием, не могла конкурировать ни по качеству работ, ни по их себестоимости с сокращавшимися высокопрофессиональными геологическими коллективами отрасли.

3.

Учитывая, что многие геологические предприятия имели опыт попутной добычи полезных ископаемых, руководство отрасли приняло решение об организации на их основе комплексных геолого-добычных предприятий. Это позволяло использовать освободившиеся производственные мощности, а также получать высоколиквидную рыночную продукцию в отличие от недостаточно востребованных геологических услуг. Так, уже спустя два года геологические предприятия добывали в год 4 млн. тонн нефти, несколько тонн золота и другие виды сырья.

4.

Понимая, что необходимо сохранить часть геологических производств для непосредственного решения задач государственной важности, и учитывая особую значимость отрасли для национальных интересов России, в Госгеолкоме был подготовлен Указ Президента о перечне государственных геологических предприятий, не подлежащих приватизации. Перечень охватывал свыше 100 геологических предприятий, включая большинство научно-исследовательских институтов. Это был, практически, исключительный случай в истории российской приватизации. Включенные в перечень геологические предприятия и организации были подобраны таким образом, чтобы сохранить основной стратегический потенциал отрасли, способный выполнить любые государственные задания по всем видам полезных ископаемых на суше, на шельфе, в Мировом океане, в Арктике и Антарктике. Указом Президента в государственной собственности сохранено около 90% научного и около 20% производственного потенциала отрасли.

Необходимость и целесообразность развития на отдельных направлениях геологии попутной добычи минерального сырья была обоснована Орловым еще в бытность генеральным директором ПГО «Центргеология». Уже через месяц после вступления в должность заместителя министра геологии СССР в 1990 г. он выносит этот вопрос на обсуждение коллегии Министерства и после долгих дебатов добивается положительного решения. Он задумывает создание ряда вертикально интегрированных компаний с объединяющим названием «Геолдобыча».

Теперь же в процессе приватизации появилась реальная возможность претворения этой идеи в жизнь. Тем более, что для многих предприятий она стала единственной реальной возможностью сохранить коллективы.

К сожалению, все действовавшие документы по приватизации были направлены на дробление крупных предприятий и абсолютно исключали возможность создания двухуровневых или трехуровневых структур типа холдингов или вертикально интегрированных компаний.

Орлов, понимая разрушительное действие таких установок, неоднократно обсуждал этот вопрос с руководством Государственного Комитета по имуществу, обращался с письмами в правительство, инициировал обращение трудовых коллективов к Президенту.

Ответы были отрицательные. На глазах распадались на десятки мелких и средних предприятий такие мощнейшие организации, как Главтюменьгеология, Геологоразведка, Якутгеология, Севвостокгеология, Красноярскгеология, его родная Центргеология и другие.

Это была одна из целевых установок приватизации. И, когда пришедший на смену Чубайсу Полеванов попытался внести коррективы, то уже через три месяца был отправлен в отставку.

Приведенные выше решения о преобразованиях в геологии выкристализовывались в течение года, обсуждались на региональных и всероссийских совещаниях и, в конечном итоге, были коллективными.

В середине 90-х Виктор Петрович Орлов – сложившийся управленец общероссийского масштаба.

Он понимает, что для эффективного управления отраслью недостаточно быть профессиональным геологом, досконально знающим свое дело. Надо ощущать пульс экономической жизни, ее новые реалии – то, что в менеджменте принято называть внешней средой. Произошедшие преобразования, в корне изменили основы, по которым страна жила, ее законы, системы ценностей, всю систему управления.

Все приходилось создавать заново. Изменилась не только политическая палитра. Изменения непосредственно сказались на деятельности всех без исключения сфер хозяйственной деятельности. На первый план вышла востребованность результатов деятельности отрасли. Вступали в действие законы рыночной экономики. Производимая продукция или оказываемые услуги становились адресными и должны были иметь своего потребителя. В противном случае они оказывались не реализованными.

Отсутствие реального спроса, реального потребителя означало практическое отсутствие финансовых поступлений. А при резком сокращении бюджетного финансирования – практическую невозможность проведения геологоразведочных работ.

Многие отрасли в то время вынуждены были значительно сократить объемы производства. В лучшем положении оказались отрасли промышленности, добывающие и экспортирующие нефть, газ, металл и другие сырьевые ресурсы. Их продукция была востребована и находила сбыт. Не вызывала сомнений необходимость добычи золота, платины, алмазов.

Сложнее было в геологии и природоресурсном комплексе в целом. Да, значение сырьевой базы для экономики страны возросло. Но, в первую очередь, востребованными оказались уже открытые геологами месторождения.

Успешная деятельность геологической отрасли в 70-е, 80-е и ранее обеспечила возможность бесперебойной работы добывающих отраслей промышленности на многие годы вперед. Те, кто в 90-е годы формировал экономическую политику страны, не всегда располагали достоверной информацией о реальной востребованности отрасли, о тех задачах, которые перед ней стоят. Мы уже говорили о том, что Орлову пришлось разъяснять Гайдару значение геологии для будущего страны.

Однако Гайдар, а затем сменивший его Черномырдин, все же были ближе к проблемам минерально-сырьевой базы, чем руководители экономических ведомств страны. Министры менялись почти ежегодно. Они, практически, не успевали даже понять задачи, стоявшие перед геологией.

После разгона в 1993 г. Верховного Совета значительно более сложным стало прохождение вопросов геологии и минерально-сырьевой базы в Государственной Думе. Здесь также, как и в правительстве, многие не могли понять, почему геология работает на 15-20-летнюю перспективу, в то время, как не решаются текущие проблемы в других областях деятельности государства.

Этот вопрос в той или иной форме возникал, практически, постоянно. Поднимается он и сегодня, видоизменяется лишь его содержание. Тогда заявлялось о переразведанности недр, а сегодня о перенасыщенности нефтяных компаний разведанными запасами нефти.

Снова и снова приходилось разъяснять сущность технологического цикла в недропользовании. Если в лесном хозяйстве срубленный лес восстанавливается в зависимости от породы дерева в течение 30-50 лет, а для дубового или кедрового леса требуется чуть ли не столетие, то в геологии воспроизводство запасов обеспечивается за счет поиска и разведки новых месторождений. Для каждого полезного ископаемого в отечественной и мировой практике определилась оптимальная продолжительность воспроизводственного цикла. Причем имеются тенденции к увеличению продолжительности, так как находить новые месторождения становится все сложнее.

Все, что лежало на поверхности или легко открывалось, уже не только разведано, но и выработано. Так, чтобы открыть первые месторождения нефти и газа в Западной Сибири, потребовалось 15 лет. На открытие, разработку и подготовку к эксплуатации крупного нефтяного месторождения в известных нефтегазоносных районах требуется в среднем 10-15 лет. От начала поисковых работ на шельфе Сахалина до добычи первой тонны нефти прошло почти 30 лет. На шельфе Баренцова моря работы по поиску нефти и газа начаты в 60-х годах, а промышленная добыча начнется не раньше 2005 г., т.е. примерно через 40 лет. Для цветных, редких и благородных металлов своя статистика. Здесь из 100 поисковых участков в процессе их изучения отсеиваются 90, а из оставшихся десяти участков в разряд месторождений переходят только пять. На все это требуются десятилетия. Это объясняет и научные пристрастия Орлова к геологическому прогнозированию. Именно в повышении достоверности прогнозов он видел главные экономические резервы отрасли.

Управленческая ситуация №13

Талейран в свое время говорил, что происходящее сегодня, практически, не имеет значения, если не считать того, что оно формирует будущее. Будущее России, ее минерально-сырьевого комплекса, в том числе геологии, закладывалось в начале 90-х при подготовке закона «О недрах».

Еще не начиналась приватизация, не сформировались основы рыночных отношений, не принята Конституция. Все концептуальные положения будущего законодательства базировались на теоретических положениях, прогнозе, на здравом смысле и опыте профессионалов-сырьевиков.

Как правильно распорядиться недрами, которые являются достоянием всех граждан России? На каких условиях должно осуществляться недропользование? Кому должны выдаваться лицензии на право использования участков недр?

Эти и многие другие вопросы правового регулирования отношений в недропользовании требовали своего решения. В частности, должны были быть определены права собственности на недра и добытые полезные ископаемые, компетенция федеральных органов и регионов в процессе недропользования, плата за использование недр. Должны были определиться основы государственной системы лицензирования, рационального использования и охраны недр, оценки месторождений, права собственности на геологическую информацию, государственной экспертизы запасов полезных ископаемых.

Решение этих вопросов должно было на долгие годы определить работу горнодобывающих отраслей, геологоразведки и правовые отношения в недропользовании.

Проблема №13. Насколько важным, с вашей точки зрения, являлось формирование законодательной базы недропользования для определения путей развития геологии и всего горнодобывающего комплекса? Какую позицию, по вашему мнению, должен был занять руководитель геологической службы по отношению к формируемой законодательной базе в области недропользования?

Развитие управленческой ситуации №13. Важность проблем недропользования для экономики страны стала понятной давно. Еще при СССР начала сказываться роль нефтедолларов. И когда цена за баррель нефти стала падать, начала ощущаться нехватка финансовых средств в стране. Это не могло не сказаться и на геологии. Если в 1987 г. было пробурено 5300 тыс. м., то в 1988 г. уже всего – 4300 тыс.м. Начавшееся после 1987 г. падение показателей в геологии удалось стабилизировать только к 1995 г., хотя и на крайне низком уровне.

Орлов был в числе основных разработчиков нового закона. Ключевые проблемы закона проходили очень серьезное обсуждение, взвешивались все «за» и «против». Ведь это было то «сегодня», которое формировало «завтра».

Но мало только разработать проект закона. Предстояло добиться его принятия Верховным Советом, что в 1991 – 1992 годах представляло собой очень непростую задачу. У закона было много оппонентов, приходилось отстаивать, практически, каждую статью, в целях сохранения основных концептуальных положений идти на компромиссы. Каждый компромисс ухудшал закон. При этом основные поправки и изменения возникали скорее от недостаточного знания процесса недропользования вносившими их депутатами.

Но в целом закону «О недрах» повезло. В Верховном Совете было несколько депутатов, хорошо знакомых с геологией, горным делом, с сырьевой базой. Окончательную редакцию закона при его рассмотрении на пленарном заседании Верховного Совета представляли от депутатов Ю.С. Сергеев, от правительства – В.П. Орлов.

Нашей задачей не является обсуждение нюансов принятого в 1992 г. Федерального Закона «О недрах». Давая оценку его роли в целом по прошествии очень важного для страны десятилетия, мы можем сказать, что закон сыграл значительную стабилизирующую роль, помог экономике страны и отрасли выстоять в наиболее критичный для нее период развития.

В нем содержались ответы на поставленные выше вопросы. Благодаря закону, недра удалось сохранить в государственной собственности. Да еще к тому же 60-65% сырьевой базы было закреплено за теми предприятиями, которые и раньше работали в этой области. Сегодня некоторые экономисты и политики критически относятся к бесплатной раздаче лицензий на 2/3 части сырьевой базы в 1992-1993 г.г., которая была предписана законодательством. Но это с позиций сегодняшнего дня. А как надо было поступить, если на тот период все добывающие предприятия были государственными и не имели никаких свободных средств? Остановить добычу и отдать лицензии другим, не имевшим к добыче никакого отношения? Выставить на аукцион или конкурс и продать иностранным компаниям?

Около 30% сырьевой базы, т.е. та часть, которая не разрабатывалась, позднее распределялась на конкурсной и аукционной основе. При этом к участию в конкурсах и аукционах допускались лишь предприятия, имевшие необходимые производственные мощности, гарантии инвестиций и российскую прописку. С развитием рыночных отношений, когда у добывающих предприятий появились необходимые финансовые средства, конкурсы и аукционы на право пользования недрами вышли на первый план. Но конкурсы и аукционы использовались не в чистом виде.

По существу, была введена новая форма проведения конкурсов с аукционным окончанием. На первом этапе отбирались претенденты, удовлетворявшие конкурсным условиям. Они все соответствовали предъявляемым со стороны государства требованиям, имели квалифицированных специалистов, необходимые лицензии по видам деятельности, соответствующие производственные мощности и финансовые средства.

А далее вступал в действие аукционный принцип: право пользования выставленным на конкурс участком недр получал тот, кто предлагал большую сумму. Тем самым был поставлен заслон чисто аукционному подходу, который мог позволить нескольким крупным фирмам, практически, скупить все недра страны.

Основная проблема закона состояла в том, что он несколько идеализировал отношения недропользования. В то же время сам факт его принятия сыграл значительную стабилизирующую роль в добывающей промышленности.

Принятие закона вызвало доверие инвестора. Хотя на пути реального инвестиционного процесса стояло еще немало преград и, прежде всего, отсутствие или недоработки смежного законодательства и подзаконных актов.

Закон в значительной степени помог восстановить управляемость в области недропользования, что при общей крайне низкой исполнительской дисциплине, существовавшей в то время, было очень важным.

Он действует и сегодня, являясь тем стержнем, который определяет политику недропользования страны.

Кардинальные преобразования в жизни любой страны, а тем более смена формаций, как правило, сопровождаются возрастающей степенью неопределенности. С точки зрения управленческой деятельности, если не иметь в виду самую вершину управленческой иерархии, это оборачивается, прежде всего, изменением существовавших ранее тенденций развития, потерей возможности прогнозировать дальнейший ход событий, динамику изменения показателей. Изменяются стратегические ориентиры и системы ценностей.

В период, когда на смену одной системе управления приходит другая, на какое-то время происходит потеря управляемости. Это затрагивает, как правило, и структуру межотраслевых отношений, и внутриотраслевое взаимодействие. В таких условиях сложность реального управления возрастает на порядок. От управленца требуется умение верно оценивать динамику происходящих изменений, предвидеть ход событий с тем, чтобы своевременно и адекватно корректировать стратегию и тактику действий.

Эффективное управление в таких условиях требует особого профессионального мастерства управленца, потому что, с одной стороны, возрастает вероятность принятия неэффективного решения, а, с другой стороны, возрастает цена ошибки. Приходится сталкиваться с принципиально новыми проблемами, требующими принципиально новых нестандартных решений и управленческих технологий.

Управленческая ситуация №14

Орлову пришлось взять на себя управление отраслью именно в период кардинальных преобразований в политической и экономической жизни страны, приближение которых ощущалось давно. Ему пришлось столкнуться с решением совершенно новых проблем, которые прежним руководителям отрасли решать не приходилось.

Новые экономические взаимоотношения, начиная с возникновения новых прав собственности, резкого сокращения финансирования геологоразведочных работ со стороны государства, поставили перед руководством отрасли задачу выстраивания новой системы управления отраслью. И это в условиях, когда стратегическая линия развития была намечена лишь в общих чертах. Каждому предлагалось взять столько свободы, сколько он сможет осилить. Но неудачное использование свободы, неумение ею распорядиться или объективное отсутствие возможности эффективного ведения хозяйственной деятельности оборачивалось, подчас, тяжелыми последствиями экономического характера. А надеяться на помощь сверху или со стороны не приходилось.

В геологии произошедшие перемены стали ощутимыми достаточно быстро. Ведь нередко геологические производства носили градообразующий характер. От них зависело благосостояние поселков и небольших городов, отстоявших на значительные расстояния от крупных промышленных центров. Со всей остротой встали социальные проблемы. Многие геологические экспедиции, продолжавшие работать на собственный страх и риск, столкнулись с невозможностью выплаты заработной платы. В то время нередки были задержки выплат заработной платы и за работы, финансировавшиеся государством. Других источников существования, практически, не было.

Резко усложнились в отрасли отношения между центром и регионами. Многие полномочия были переданы регионам. Начинал действовать принцип двух ключей, когда решения должны были приниматься совместно и центром, и регионами. Во многом это было правильное решение проблемы взаимодействия «центр – регионы». Но оно имело и свои отрицательные моменты. И первым из них была потеря управляемости.

Проблема №14. Насколько существенным фактором для успешного функционирования отрасли является, по вашему мнению, потеря управляемости? Как следовало действовать в таких условиях руководителю отрасли? Что необходимо было, с вашей точки зрения, предпринять для повышения эффективности управления отраслью?

Развитие управленческой ситуации №14. Оказавшись один на один с необходимостью принятия важных управленческих решений в условиях резко изменявшейся, «динамировавшей» внешней среды, а, самое главное, в условиях потери реальных традиционно действовавших рычагов управления, Орлов принимает брошенный ему судьбой вызов. Следует отметить, что при этом изменения в отрасли на первых порах происходили, преимущественно, в отрицательную сторону. Приходилось вести борьбу за выживание в новых условиях рыночной экономики. Одна из главных задач заключалась в обеспечении работников отрасли заработной платой. Тем более, что на Севере, Дальнем Востоке, во многих поселках, где жили геологи и их семьи, других способов заработать деньги попросту не было. А профессиональные кадры, геологическое производство необходимо было сохранить – такая задача, в первую очередь, стояла перед возглавлявшимся Орловым Комитетом.

Причем эта задача возникала неоднократно. Практически, с каждой сменой министра финансов, которые менялись чаще, чем через год. Задержки в финансировании геологии составляли от трех до шести месяцев. А в бытность министром финансов Б.Г. Федорова в течение почти десяти месяцев, несмотря на утвержденный бюджет, геологическая служба страны не финансировалась вовсе.

Сложности и непредвиденные трудности возникали и слева, и справа и требовали незамедлительного решения. На стратегические проблемы на первых порах попросту не оставалось времени.

С мест ежедневно приходили десятки телеграмм, коллективных обращений с требованиями прекратить эксперименты над геологами. Отраслевой профсоюз неоднократно собирал чрезвычайные пленумы, на которых руководству отрасли необходимо было и ответить на вопросы, и разъяснить, и удержать людей от массовых акций протеста.

Орлов лично присутствовал на всех массовых акциях, часами выступая с разъяснением причин бедствия, рассказывая о принимаемых мерах им лично и правительством по выходу из кризиса. Огромных трудов и напряжения стоило сохранить веру и к власти, и к руководству Комитета. Но ему это удавалось.

Проводились многочисленные встречи с делегациями от полевых организаций, выезды на места, лично контролировалась своевременность ответов на жалобы и письма трудящихся, на выступления по телевидению, по радио, в прессе. Приходилось командировать в социально напряженные регионы ответственных работников аппарата Комитета. Все это составляло часть огромной работы, которая не прописана в положении о государственном органе управления, не видна правительству, но которая была крайне необходимой для сохранения управляемости и работоспособности геологической службы страны.

Несмотря на, казалось бы, безвыходное положение, ежегодно в первое воскресенье апреля все геологические организации традиционно проводили массовые мероприятия, посвященные Дню геолога. Апогеем праздника являлись прекрасно организованные праздничные торжественные собрания в Москве с выступлением руководителя геологической службы страны, награждениями первооткрывателей, с геологическими песнями. На них царила дружеская, теплая обстановка, традиционно присущая встречам геологов, вместе преодолевавшим и опасности, и житейские трудности. Это было немалой моральной поддержкой для геологов в трудные минуты.

В условиях экономических трудностей при полном невнимании со стороны правительства к отрасли частные структуры, другие федеральные ведомства, находившиеся в лучшем положении, администрации регионов вновь стали претендовать на изъятие у геологической службы многих крупных производственных и имущественных комплексов. Так, в Иркутской области под угрозой оказался отлично обустроенный геологоразведочный техникум и принадлежавший геологам загородный пансионат, в Новороссийске – морской геологический порт, в Москве – территории и здания некоторых научно-исследовательских институтов и производственных организаций и т.д.

Защита от необоснованных претензий отнимала много времени и энергии, продолжалась с переменным успехом, но, в конечном итоге, завершилась победой Орлова.

В это сложное время закладывалась основа будущих решений стратегической важности. Создавалась новая для России служба лицензирования недропользования. Принимается решение о создании двух российских информационных центров по состоянию геологической изученности недр и промышленному освоению минерально-сырьевой базы. Один центр в Москве, специализирующийся по «суше», а второй – в Геленджике, специализирующийся по «шельфу и дну Мирового океана».

Капитальный ремонт и достройка зданий, комплектация современной вычислительной, картографической и полиграфической техникой, программным обеспечением, специалистами, создание нормативно-методической базы, учреждение более десяти региональных филиалов, постоянно действующие семинары по обучению кадров – все создавалось, практически, заново.

Всероссийский геологический фонд и Главный научно-исследовательский и вычислительный центр стали ядром будущего информационного геологического центра.

Им были переданы торфяной и урановый фонды. Был налажен учет геологической информации и автоматизированный мониторинг исполнения лицензионных соглашений в области недропользования. Но, самым сложным оказалось наладить поступление необходимой информации с мест, что в условиях повысившейся самостоятельности регионов стало очень непростой задачей. Поначалу не только оригиналы лицензионных соглашений, но даже их копии не высылались. После значительных усилий удалось наладить поступление в единый информационный центр отрасли всей необходимой геологической информации.

Однако самостоятельность регионов поставила перед управленцами еще ряд серьезных задач. В основу отраслевых территориальных органов были положены различные формы реализации принципа совместного ведения, предусмотренного Конституцией страны и законом «О недрах». Поэтому часть из них находилась в подчинении руководства отрасли, часть – в подчинении администрации региона, часть – в совместном подчинении руководства отрасли и администрации региона. Первые финансировались отраслью, вторые – регионом, третьи совместно регионом и отраслью.

Это не могло не усложнить структуру управления. Поэтому существовали отраслевые документы различной управленческой «силы». Где можно было приказать, а где только попросить. Для повышения управляемости требовалось адаптировать систему управления с учетом всех форм существовавшей управленческой иерархии. При этом необходимо было организовать деятельность таким образом, чтобы все информационные потоки сходились в едином информационном центре. И, как показало время, эта сложная управленческая задача, решавшаяся на протяжении ряда лет, в конечном счете, была решена.

Новое время, новые отношения, изменения в вертикали власти, не в последнюю очередь за счет изменения горизонтальных связей, требовали использования новых управленческих технологий. Да, с одной стороны, возникали серьезные проблемы с управляемостью, но, с другой стороны, в большей степени пробуждалась инициатива, заинтересованность в конечном результате и творческий подход тех, кто непосредственно осуществлял управление геологическим изучением недр, процессом недропользования.

Естественным образом складывались в отрасли новые взаимоотношения между центром и регионами. Руководство отрасли все больше брало на себя решение проблем стратегического характера, отдавая регионам решение тактических и оперативных проблем. Новое распределение полномочий, наряду с усложнившимся процессом управления, несло с собой и новые возможности, которые надо было заставить работать на стратегические интересы страны и отрасли.

Управленческая ситуация №15

Основной особенностью заново формировавшейся системы управления было включение в процесс управления нового пласта управленцев, которые получили существенно большие полномочия, возможность распределять значительные ресурсы, в т.ч. финансовые. В первую очередь это были представители территориальных геологических служб. Однако происходившие в стране преобразования коснулись и центрального управленческого аппарата.

В процесс управления включались новые группы управленцев, неся с собой новые управленческие подходы и технологии. Да и работа со старыми управленческими кадрами могла уже строиться на других принципах. Впрочем, новые управленческие подходы приносили не только положительное с точки зрения организации процесса управления и его мотивации. Все большую роль начинали играть региональные и личные интересы. Жизнь есть жизнь. Чтобы эффективно управлять, необходимо было учитывать все факторы, способные оказать существенное влияние на управленческий процесс.

Все уверенней заявляли о себе новые информационные технологии, позволявшие в корне изменить систему делопроизводства при управлении отраслью. Появились новые возможности организации информационных потоков и управленческих коммуникаций.

Проблема №15. Насколько существенными, с вашей точки зрения, были происходившие изменения в подходах к управлению и управленческих технологиях? Как, по вашему мнению, надо было их учитывать, формируя заново систему управления отраслью?

Развитие управленческой ситуации №15. Процесс демократизации, прокатившийся по стране, не мог не затронуть и ее геологической службы. Центральный управленческий аппарат на 80-85% состоял из специалистов, давно работавших в нем. Но отношения и сам управленческий процесс стали иными. Методы директивных распоряжений становились все менее эффективными. Необходимо было искать новые формы работы системы управления.

Как мы уже говорили, одной из основных задач руководства отрасли было повышение управляемости. Ясно, что ее решение надо было начинать с повышения управляемости внутри самой системы управления. Приказные методы действовали недостаточно. Демократизация управления, начинавшаяся с выборов первого руководителя в 80-х, набирала силу. Каждый высказывал и отстаивал собственную точку зрения. При принятии важных управленческих решений разгорались острые дискуссии.

В то же время для обеспечения эффективного функционирования отрасли необходимо было добиться, чтобы система управления действовала как единый, слаженный механизм. Поэтому приходилось убеждать в собственной правоте, идти на компромиссы. Важно было добиться согласия внутри команды управленцев. При отсутствии такого согласия эффективное управление отраслью вряд ли было возможным.

Демократизация процесса принятия важных управленческих решений имела и положительные стороны, позволяя существенно расширить диапазон рассматривавшихся при принятии решения альтернативных вариантов, более глубоко их анализировать и оценивать. Поэтому перед Орловым стояла задача так организовать управленческий процесс, чтобы, с одной стороны, использовать лучшее в новых управленческих подходах и технологиях, а, с другой стороны, нивелировать отрицательные эффекты, которые они с собой несли.

Действенным инструментом принятия стратегически важных для отрасли решений стало их широкое обсуждение на заседаниях коллегии. Заседания проходили не только при участии пятнадцати членов коллегии. На важнейшие из них приглашались, как минимум, сто пятьдесят – двести руководителей геологических предприятий, представители науки, смежных отраслей, с которыми отрасль взаимодействовала, в т.ч. Минэкономики, Минтопэнерго и др. Расширенные заседания коллегии проходили, по существу, как конференции, что позволяло принимать участие в выработке стратегически важных решений широкому кругу заинтересованных специалистов, как внутри отрасли, так и вне ее.

Они открывались проблемным докладом председателя коллегии, в котором обозначались цели и задачи, после чего участники заседания в течение одного-двух дней работали в составе нескольких рабочих групп по важнешим направлениям, а затем на итоговом заседании принималось коллегиальное решение. Большое количество людей получало возможность принять участие в обсуждении самых горячих вопросов, высказать собственную точку зрения.

Процесс выработки стратегии становился действительно коллективным, открытым, позволявшим отбросить наносное, недостаточно эффективное, не ведущее к достижению цели, в то же время, позволяя определить пути, обеспечивающие решение стоящих перед отраслью задач.

Но одной из самых актуальных задач становилось решение важной управленческой проблемы «централизация – децентрализация». Что правильнее: сконцентрировать решение всех основных вопросов в центре или передать реальные властные полномочия на места?

Особенно важным эффективное решение этой проблемы стало в период становления новой российской государственности. С одной стороны, как уже говорилось выше, передача значительных управленческих полномочий регионам способствовала повышению их заинтересованности в результатах и эффективности решения многих задач, где требовалось хорошее знание местных условий, ресурсов, возможность и умение их использовать. С другой стороны, это снижало уровень управляемости в традиционном понимании процесса управления. Координирующие и контрольные функции центра, осуществляемые на основе законодательной базы и информационных потоков, не были четко обозначены.

Создавались параллельные органы в региональных органах власти.

Не вызывало сомнений, что многие вопросы эффективнее могут решаться только на местах. Решения, принимавшиеся в центре по проблемам регионального значения, зачастую попросту не могли быть адекватными. Ведь центр не мог располагать всей полнотой информации о ситуации на местах, необходимой для принятия взвешенного обоснованного управленческого решения. Осознавая это, центр вместо того, чтобы передать часть полномочий на места, оставляя за собой регулирование на макроуровне, пытался взять на себя все больше прав и обязанностей, ослабляя тем самым управляемость.

Проблема более четкого разграничения полномочий существовала всегда и постоянно видоизменялась. Комитет, а позднее министерство, пытались сосредоточить у себя решение стратегически значимых вопросов, создание условий для финансового обеспечения геологоразведочных работ, оптимизацию необходимой инфраструктуры отрасли, отстаивание прав собственности. В центре определялись направления технического перевооружения, регулировалось воспроизводство минерально-сырьевой базы. Там же осуществлялась организация лицензирования прав пользования участками недр, разработка программ лицензирования, совершенствование законодательной и отраслевой нормативно-правовой базы.

Иными словами, за центральным аппаратом отрасли оставалось решение стратегических вопросов, тактические и оперативное управление осуществлялось региональными службами. Но водораздел полномочий между центром и регионами все же четко обозначен не был. Крупные сырьевые регионы такие, как Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа, Красноярский край, республика Якутия (Саха) и некоторые другие, имевшие мощные геологические службы, могли и на самом деле осуществляли более широкий круг полномочий, согласовывая их с руководством Комитета, а позднее – Министерства.

Управление в условиях постоянных изменений делало необходимыми адекватные изменения самой системы управления. Консерватизм был попросту опасен! Использование новых технологий требовало изменений структуры управления.

Известны рекомендации специалистов в области управления качеством и менеджмента: систему управления надо совершенствовать ежегодно, а ее коренную реорганизацию проводить каждые четыре года. И это при стабильной экономике. Что же говорить о необходимости совершенствования системы управления отраслью, когда страна вступила в период коренных преобразований, которые не могли не затрагивать самым непосредственным образом геологическую службу.

В то же время не следовало забывать, что любые проводимые преобразования, а тем более преобразования системы управления, всегда сопровождаются периодом адаптации к новой деятельности и новым технологиям управленческих структур самих управленцев, непосредственно участвующих в процессе управления отраслью.

Управленческая ситуация №16

Система управления геологической службой России, начиная с конца 80-х, подвергалась значительным изменениям. Реорганизации, причем кардинальные, происходили намного чаще, чем это рекомендуется в теории управления.

С марта 1992 г. геологическая служба вновь обретает самостоятельность. Казалось бы, период структурных преобразований системы управления отраслью закончился и наступил период стабилизации.

В то же время задачи, стоявшие перед отраслью, четко определены не были. Определить их, а затем корректировать в соответствии с развитием экономики страны и изменением поставленных задач еще предстояло.

Происходившие в стране преобразования затронули не только геологию, но и весь природоресурсный комплекс, значение которого для экономики новой России трудно приуменьшить. Новые экономические реалии требовали новых управленческих технологий и новых организационных форм.

Один из классиков современного менеджмента А. Чандлер сказал: «стратегия определяет структуру». Стратегия развития геологии и всего природоресурсного комплекса претерпевала значительные изменения.

Проблема №16. Насколько настоятельной, с вашей точки зрения, была необходимость изменения структуры управления отраслью и всем природоресурсным комплексом страны? В каком направлении, по вашему мнению, должна была изменяться структура системы управления? Какую позицию в этом вопросе должен был занять руководитель геологической службы страны?

Развитие управленческой ситуации №16. Внимательно отслеживая изменения, происходившие в экономике страны, Орлов время от времени осуществлял корректировку структуры управления отраслью, вводя в центральный аппарат новые подразделения, укрупняя или объединяя действовавшие управления и отделы. Однако подобная задача стояла и перед правительством в отношении всей экономики в целом.

В 1995-1996 г. на повестку дня встала задача совершенствования системы управления экономикой страны и перехода правительства от работы по принципу Совета министров к работе по принципу кабинета министров. Отличие кабинета министров состоит в том, что его численность меньше, и каждый из министров несет ответственность за большее число направлений деятельности.

В связи с такой целевой установкой Виктор Петрович Орлов, анализируя работу правительства, все больше приходил к выводу о целесообразности внедрения федеративного принципа организации многоотраслевых министерств. Федеративные принципы государственного устройства могли, по его мнению, распространяться и на устройство исполнительной власти, в том числе и в природоресурсном комплексе.

Федеративный принцип построения министерства по Орлову – это сохранение юридической самостоятельности всех отраслей, объединяемых министерством.

Природоресурсные отрасли тесно взаимосвязаны между собой. Водные ресурсы связаны с земельными, недра связаны с земельными, водными и лесными ресурсами и т.д. Принципы управления ими во многом схожие. Имеющиеся межотраслевые противоречия вызваны, прежде всего, несогласованностью законодательства, которое построено по отраслевому принципу.

В то же время Конституция, определяя роль, значение, права владения, использования и распоряжения, объединяет все природные ресурсы в едином правовом пространстве.

С другой стороны, перед каждой из отраслей комплекса стоят свои особые задачи и она должна сохранять специализацию, науку, традиции и иметь необходимые полномочия для самостоятельного их решения.

Этим, казалось бы, противоречивым требованиям в наибольшей степени, по мнению Орлова, соответствует именно федеративный принцип управления, когда проведение единой политики в тесно взаимосвязанных отраслях сочетается с их значительной самостоятельностью.

Результатом его размышлений о наиболее эффективном устройстве системы управления в природоресурсном комплексе стала служебная записка в правительство о новой структуре управления комплексом, который должен возглавляться единым министерством.

Создание единого мощного министерства повышало значимость природоресурсных отраслей и гарантировало более внимательное отношение к их нуждам. Возглавлявший его министр становился членом кабинета министров. Он должен был определять общую политику развития природоресного комплекса страны, осуществляя со сравнительно небольшим аппаратом лишь делопроизводство, контрольные и координирующие функции.

Предполагалось, что все остальные вопросы должны находиться в ведении федеральных служб геологов, водников, лесников и т.д., которые должны были иметь статус самостоятельного юридического лица, коллегию, собственный расчетный счет, соответствующие реквизиты, финансирование, права и обязанности.

Руководитель каждой службы должен быть в ранге заместителя министра, назначаться Президентом, а положение о службе должно утверждаться правительством.

Если во время заседаний правительства руководители разрозненных природоресурсных отраслей присутствовали лишь при рассмотрении касающихся их вопросов, то министр, представляющий весь природоресурсный комплекс должен был участвовать во всех заседаниях кабинета министров, и принимать решения с учетом положения, возможностей и интересов природоресурсных отраслей.

Он получал возможность в полный голос говорить обо всех проблемах комплекса, добиваясь их решения. Анализ систем управления природоресурсными комплексами ведущих стран мира, в частности Канады и США, показывал, что наиболее распространенным и оправдывающим себя является именно такой принцип управления.

В служебной записке Орлова содержалось обоснование новой структуры управления не только природоресурсным комплексом, в ней были предложения и по реорганизации структуры правительства в целом.

В конечном итоге, нынешняя структура Министерства природных ресурсов России во многом соответствует предложениям Орлова, а ряд других его рекомендаций по структурной реорганизации правительства и сегодня в той или иной форме является предметом обсуждения.

Предложения Орлова по реорганизации системы управления природоресурсным комплексом были реализованы далеко не сразу. Сначала в 1996 г. на базе геологической и водной отрасли было создано Министерство природных ресурсов России, объединившее их, а в 1999 г. в его состав были включены и лесная отрасль, и экология.

Правда, Орлов не считал целесообразным включение в состав единого Министерства природных ресурсов экологической службы, поскольку ее основными задачами являются функции экологического надзора, одинаковые для всех отраслей промышленности, сельского хозяйства, оборонного комплекса, т.е. всех ведомств, деятельность которых оказывает влияние на внешнюю среду. Решение проблем, связанных с защитой окружающей среды, и надзор необходимы и за природоресурсными отраслями. В рамках одного министерства его возможности оказываются достаточно ограниченными. Экологическая служба должна быть над всеми при осуществлении своих надзорных функций.

Однако одно из центральных звеньев концепции Орлова, а именно «федерализм» или, иными словами, самостоятельность отраслевых ведомств, входящих в структуру единого министерства, оказалось упущенным. Возникла угроза размывания профессионализма.

Таким образом, мы видим, что в середине 90-х Орлов становится одним из наиболее значительных управленцев стратегического масштаба, способным эффективно решать управленческие задачи в масштабах национальной экономики России.

Когда Орлов беседовал о своих предложениях с Председателем правительства, то Виктор Степанович Черномырдин сказал ему: «Зачем тебе это надо? Когда ты во главе геологической службы тебя никто не тронет, а когда станешь во главе такого министерства, при первой же реорганизации правительства тебе не удержаться».

Орлов ответил Черномырдину, что предложенное им служит интересам дела и природоресурсный комплекс сможет приобрести более весомый статус, соответствующий той действительной роли, которую он играет в экономике страны. Пусть во главе будет не Орлов, а другой руководитель, интересы одного из главных для экономики страны комплексов от этого явно выиграют. Главное, чтобы во главе министерства был профессионал: геолог, лесник, водник и т.д., т.е. специалист хорошо знакомый хотя бы с одной отраслью.

Обладавший гигантским опытом управленческой работы Виктор Степанович оказался прав. Да, после создания Министерства природных ресурсов его первым министром в 1996 г. стал Виктор Петрович Орлов. Но в 1998 г. с отставкой правительства Черномырдина он также оказался освобожденным от занимаемой должности.

Возглавивший вскоре после дефолта в том же 1998 г. Правительство России Евгений Максимович Примаков, ценя значительный вклад, который внес Орлов в развитие природоресурсного комплекса, вновь представляет его на должность министра природных ресурсов. И вновь на долю Виктора Петровича Орлова выпадает трудная задача вывода отрасли из того тяжелого положения, в котором она оказалась после дефолта. Ведь, когда в 1998 г. он вынужден был оставить пост министра, отрасль находилась на подъеме, одна из немногих выйдя на устойчивый рост показателей, характеризующих ее деятельность.

Однако в 1999 г. правительство Примакова, а вместе с ним и Орлов, также отправляется в отставку. Кризис мировых цен на нефть и катастрофическое снижение в связи с этим доходов государства не позволяли вывести экономику страны из кризиса так быстро, как этого хотело высшее политическое руководство государства.

Новый председатель правительства С.В. Степашин, формируя свою команду, снова останавливается на кандидатуре Орлова и Виктор Петрович в третий раз назначается на должность министра природных ресурсов.

Но уже после отставки правительства Степашина предсказание Черномырдина сбылось окончательно. Орлов уходит с государственной службы, однако, по предложению Председателя правительства В.В. Путина, остается его советником на общественных началах.

Эффективность работы любого управленца оценивается по тем результатам, которых он достиг, возглавляя вверенный ему объект управления. Эффективность деятельности Орлова, как управленца, в период его руководства ПГО «Центргеология» мы оценивали по показателям, характеризовавшим выполнение плановых заданий, и результатам внедрения нового хозяйственного механизма. И они говорили сами за себя.

Оценка эффективности управленческой деятельности первого руководителя отрасли в период, когда общепринятые измерители результатов его деятельности либо уже не работают, либо еще не успели определиться и стать общепринятыми, представляет собой достаточно непростую задачу. Но именно она дает возможность оценить и профессионализм, и управленческое мастерство управленца.

Управленческая ситуация №17

Как мы уже отмечали выше, Орлов оказался во главе геологической службы страны в критический для нее период, когда перед руководителем стояли сложные, неординарные задачи.

В отличие от предшествовавшего и нынешнего периодов развития, наибольшую остроту тогда приобрела проблема сохранения геологической службы России, ее кадрового состава, производственного и научного потенциала. Не менее важными были задачи технического перевооружения отрасли, внедрения новых технологий, способных сделать отрасль конкурентоспособной в условиях открытого рынка.

Однако центральное место занимали задачи коренной перестройки сложившейся ранее структуры управления, по сути дела, создания ее заново в соответствии с полномочиями и функциями, установленными новым законодательством России и, прежде всего, законом «О недрах».

Как известно, в новых экономических условиях органы государственного управления отстранялись от прямого руководства хозяйственной деятельностью и должны были сосредоточиться на создании условий для саморазвития хозяйствующих субъектов. Условия – это, прежде всего, нормативно-правовая база, механизмы и органы управления, приводящие ее в действие.

Вторым принципиальным отличием нового федерального органа управления геологической службой было придание ему полномочий по управлению использованием минерально-сырьевой базы. Если ранее в задачи геологии входили поиски и разведка месторождений полезных ископаемых, а их использованием занимались добывающие министерства, то теперь весь процесс введения сырьевой базы в хозяйственный оборот, контроль за ее использованием, а также ответственность за восполнение выбывающих запасов оказались сосредоточенными в одном органе управления.

Даже сокращенное первое название воссозданного Комитета («Роскомнедра») подчеркивало основной объект управления, которым являлись недра страны. Геологическое изучение недр, т.е. воспроизводство минерально-сырьевой базы, по традиции оставаясь основной сферой и областью деятельности, хотя и не отодвигалось на второй план, но уже не являлось единственно первоочередным. Особенно в условиях, когда объемы добычи сырья сократились на 30-50%, а то и более.

Центральной текущей задачей начала и середины 90-х годов являлось обеспечение бесперебойного доступа добывающих предприятий к недрам, т.е. сохранение базовых отраслей экономики.

Дело в том, что Конституция России и закон «О недрах», фактически, изъяли из ведения горнодобывающих предприятий разрабатываемые ими месторождения. Теперь право на продолжение эксплуатации этих месторождений необходимо было получать заново через систему лицензирования, организуемую Комитетом «Роскомнедра».

Перед руководством Комитета возникла и масса проблем социального развития отрасли. Стояла задача восстановления международного авторитета российской геологии, сохранения хотя бы части работ, выполнявшихся советскими геологами за рубежом, а при невозможности этого – обеспечение безболезненной эвакуации на Родину нескольких тысяч наших специалистов.

Характерен пример, когда Орлов, будучи заместителем министра геологии, направляется в Монголию для закрытия финансируемых Советским Союзом геологических производств. Многие из геологов ехали работать за рубеж, чтобы заработать на квартиры, машины и прочее. Закрывать действующие контракты всегда нелегко. Обращаясь к присутствовавшим и показывая на построенные для советских специалистов первоклассные дома и коттеджи, которые приходится оставлять, Орлов спросил, а не лучше ли было их построить на своей земле? Тогда не пришлось бы ехать в другую страну, чтобы заработать на квартиру.

Сложнее всего было доказать, что геологоразведочные работы можно до разумного предела сократить, но прекращать нельзя.

Проблема №17. Насколько важным, с вашей точки зрения, для России является обладание стратегическими запасами полезных ископаемых? Можно ли отложить на будущее открытие новых запасов полезных ископаемых? Каких результатов управленческой деятельности, по вашему мнению, можно было в 90-е годы ожидать от первого руководителя геологической службы страны?

Развитие управленческой ситуации №17. В условиях рыночной экономики геология оказалась в достаточно тяжелом положении. Особенно сложное положение сложилось в геологических поселках, расположенных на Севере страны, где не существовало другой возможности заработать.

Более, чем в 300 поселках геологические производства были поселкообразующими, т.е. выполняли все функции жизнеобеспечения. При сокращении или прекращении работ людей, занятых в геологическом производстве необходимо было вывезти, как принято говорить на Севере, на «большую землю», а поселки закрыть. Для этого необходимы огромные средства и длительная целенаправленная работа.

Ведь что значило эвакуировать хотя бы один поселок, в котором проживает тысяча семей? Помимо всего прочего, это означало необходимость обеспечить подачу и вывоз по воде или «зимнику» более тысячи грузовых контейнеров с личными вещами, определиться с будущим жильем, работой и т.д.

Проблемы социального характера нередко отодвигали на второй план все остальные проблемы, также требовавшие безотлагательного решения. Ведь нельзя было оставлять людей без продовольствия, без топлива и самое главное – без надежды и доверия к руководству. Средств на эти цели правительство не выделяло. Приходилось привлекать все возможные источники получения необходимых средств.

Материальная поддержка в переселении на Большую землю была оказана 18 000 семей. Кому обеспечением проезда, кому работой, кому жильем, а кому и тем, и другим.

Высокими темпами шла приватизация, в процессе которой стояла задача сохранить основной профиль геологических предприятий.

Введение в соответствии с Конституцией и с законом «О недрах» принципа двух ключей в недропользовании предполагало активную организаторскую работу в субъектах РФ, индивидуальное общение с их руководством.

Новая идеология воспроизводства минерально-сырьевой базы, перекладывавшая основную тяжесть работ на добывающие предприятия, потребовала пересмотра федеральных приоритетов. Основное участие государства в геологоразведочных работах следовало сосредоточить на научно-исследовательских и подготовительных общегеологических работах.

Прежняя геологическая информация безнадежно устаревала. Необходимо было ее обновление. Принимается решение сосредоточить основное внимание на геологических съемках масштаба на суше 1: 200 000 и на шельфе 1: 1 000 000, сократить съемки других масштабов.

Объем геологосъемочных работ удалось ежегодно наращивать на 30-50-% и к 1999 г. превзойти уровень конца 80-х.

Шел заметный рост сейсмогеофизических работ, продолжались исследования по созданию нового современного бурового оборудования, сейсмостанций и т.д., внедрялись новые технологии проведения геофизических работ, в т.ч. трехмерная сейсморазведка. Ни один научно-исследовательский институт не был потерян, хотя численный состав ученых, и особенно молодых сотрудников значительно сократился. Поддержаны все основные направления исследований, развивались контакты с вузовской наукой путем привлечения геологических факультетов ведущих ВУЗов к выполнению производственных геологических заданий, поддерживался интерес молодежи к геологическим профессиям.

В 1995 г. появились признаки стабилизации и наметились первые ростки подъема геологических производств, а в 1996 г. произошел прирост почти по всем направлениям. Уже в 1997 г. можно было определенно говорить о начавшемся возрождении геологической службы. Реальной стала перспектива выхода к 2000 г. на основные показатели конца 80-х.

В ВУЗах после длительного перерыва снова образовались конкурсы и немалые на геологические специальности, увеличилось число успешных защит кандидатских и докторских диссертаций по геологическим наукам.

Восстанавливались международные связи российской геологии. Закон «О недрах» использовался в качестве прототипа во многих странах СНГ, перенималась его концепция, многие нормативно-правовые положения. Опыт российской геологии заинтересовал Китай. После личных встреч Орлова с руководителями геологических служб США, Канады, Венесуэлы, Ирана, Финляндии, Венгрии, Китая, Японии, Голландии, ЮАР, а также ведущих нефтяных и горных компаний мира восстановился авторитет российской геологии на международном уровне.

Дефолт 1998 г. и отсутствие руководителя, способного эффективно управлять отраслью и предотвратить многие потери, нанесли ей ощутимый удар.

Возвращенный к управлению Министерством природных ресурсов Евгением Максимовичем Примаковым Орлов, всего на полгода вынужденный оставить свой пост, застал отрасль в очень тяжелом финансовом положении. Не было средств вывезти к местам постоянного базирования полевые экспедиции, партии и отряды, выехавшие в тайгу и в тундру на полевые работы. Тысячи специалистов могли попасть в беду. Министерство временно превращается в штаб по эвакуации геологов с полевых объектов.

Те же проблемы с заказами, что и в начале 90-х годов. Но совершенно другая экономическая и законодательная ситуация в стране.

Теперь уже нельзя было рассчитывать на кредиты Центрального Банка. Формально действовал закон «О недрах», но установленные им платежи на воспроизводство минерально-сырьевой базы собирались через налоговую систему не более, чем на 60%. Резервы огромные, но как их взять?

Орлов принимает решение напрямую работать с крупными нефтяными компаниями, которые являлись основными неплательщиками. Одновременно он заключает соглашение с Министерством по налогам и сборам для совместных действий по сбору целевых платежей и выходит с предложением в правительство об учреждении целевого бюджетного фонда на воспроизводство минерально-сырьевой базы.

Собрать налоги – это лишь часть задачи. Надо было защитить их целевое назначение в федеральном бюджете. Евгений Максимович Примаков поддержал. В центральном аппарате министерства создается специальное подразделение для работы с недропользователями.

Принимается противоречивое, но крайне необходимое решение о допуске к участию в конкурсах и аукционах на право пользования недрами только тех компаний, которые либо рассчитались по целевым платежам, либо заключили с министерством соглашение о сроках погашения задолженности.

По договоренности с Минтопэнерго для компаний-неплательщиков устанавливаются ограничения на доступ к экспортным квотам по нефти.

Не мгновенно, но через полгода комплексные меры начали действовать настолько эффективно, что к августу 1999 г., т.е. к моменту очередной отставки Орлова с поста министра, проблемы финансирования геологоразведочных работ были решены.

О том, кому и каким мерам обязана отрасль финансовой обеспеченностью работ с конца 1999 г. по 2001 г. включительно знали лишь очень немногие.

Пришедшая же на смену команда не сумела сохранить налаженный финансовый механизм и уже с 2002 г. финансовые проблемы вновь вышли на первое место в отрасли.

Не наша задача давать оценку происходившему в конце 90-х в природоресурсном комплексе. Мы пытаемся оценить управленческий профессионализм и мастерство ведущих управленцев, внесших значительный вклад в развитие управленческих технологий. Их опыт и управленческие ноу-хау не должны исчезнуть бесследно, а использоваться теми поколениями управленцев, которые придут им на смену. Мы лишь отмечаем, что к уровню 1997 г. российская геология приблизилась лишь в 2000 г., но не достигла его еще и сегодня в 2003 г., когда пишутся эти строки.

Действительно не важно, кто управляет или будет управлять этой важной для экономики страны отраслью. Важно, чтобы управление было эффективным, и отрасль успешно решала, стоящие перед ней задачи,

Главную опасность при управлении важными народнохозяйственными отраслями, с нашей точки зрения, представляет дилетантизм управленческий и профессиональный, отсутствие чувства ответственности перед теми, ради кого руководитель работает. Именно это является основной причиной объективного характера, препятствующей эффективному функционированию любой отрасли.

Как мы уже говорили выше, Виктор Петрович Орлов в 90-е годы стал заметной фигурой в российском государственном управлении. Оставив пост министра природных ресурсов, он остается Президентом российского геологического общества. Его авторитет в отрасли высок.

Но большой управленческий опыт, энергия, понимание, что он еще в состоянии многое сделать для страны не позволили отойти от активной деятельности. Его выдвигают кандидатом в депутаты Государственной Думы по Эвенкийскому автономному округу.

Предвыборная борьба проходит по своим жестким законам. Пиар-компания обладает той особенностью, что нередко более сильные позиции у того, кто располагает большими финансовыми возможностями и не стесняется в выборе средств и методов борьбы. Орлов отвечает за каждое сказанное им слово. Его обещания конкретны. Преложенная им программа выхода региона из нищеты связана с освоением нефтяных месторождений. Другого пути нет. Но многим, возможно, это показалось слишком далеким, а здесь прямо сейчас выдают кому бутылку водки, кому сотенную, кому обещания.

Мандат депутата Государственной Думы от Эвенкийского автономного округа получает другой кандидат, бывший председатель совета директоров Красноярского алюминиевого завода, член команды знаменитого А. Быкова.

Но, тем не менее, решение активно участвовать в жизни страны Орлову удается реализовать. Победивший на выборах и ставший губернатором Корякского автономного округа геолог Владимир Александрович Логинов обращается к Виктору Петровичу с просьбой представлять Корякский округ в Совете Федерации. Орлов дает согласие, сохраняя за собой пост Президента Российского геологического общества.

В который раз его управленческая и человеческая судьба вышла на качественно новый виток. Она как бы определяет время и место использования его управленческого профессионализма, опыта, знаний.

Виктор Петрович Орлов первым заместителем председателя, а затем председателем Комитета по природным ресурсам и охране окружающей среды Совета Федерации России. И по сей день он остается в геологии и недропользования. Но теперь перед ним новые управленческие задачи – законотворчество в однажды и навсегда избранной сфере деятельности, ставшей делом и смыслом всей его жизни.

Внесший неоценимый вклад в развитие российской геологии в самый критический, а потому самый трудный, сложный и ответственный период ее существования, он и сегодня остается в первой шеренге управленцев новой России.

Управленческая деятельность требует высокого чувства ответственности перед своим народом и немалого человеческого мужества. А его геологам и их лидеру Виктору Петровичу Орлову не занимать.