Управленческие портреты

Мир современного бизнеса динамично развивается, становится все более глобальным, а потому более конкурентным, предъявляя все более высокие требования к управленцам в бизнесе. Еще более жесткие требования предъявляются к бизнес-лидерам, возглавляющим компании или корпорации.

Но к бизнес-лидерам отрасли и тем более к лидерам, возглавляющим элиту современного бизнеса, требования еще выше. Как показывает проведенный анализ, каждый из них уникален, не только в совершенстве владея традиционными технологиями управления, но и тем, что мы называем высокими технологиями в области управления. Пусть не всеми, а прежде всего теми, с помощью которых удалось завоевать и, что не менее важно, удержать лидирующие позиции.

Майкл Делл сегодня с полным основанием относится к числу лидеров мирового бизнеса, обладающих уникальными лидерскими качествами. Ведь ему удалось «сделать себя» за рекордно короткий срок. Начав с нуля, созданная им компания «Делл» спустя буквально несколько лет возглавила список самых быстрорастущих и прибыльных корпораций мира. Ее прибыль измеряется миллиардами долларов, а представительства разбросаны по многим странам.

В 1984 г. девятнадцатилетний Майкл Делл, еще заканчивая колледж, создал в студенческом общежитии компанию «Делл компьютер корпорейшн». От навещавших его родителей приходилось прятать детали компьютеров, которые он начал собирать по заказу своих первых клиентов, поскольку родители не одобряли его увлечения. В 1998 г., т.е. спустя всего 12 лет, «Делл компьютер корпорейшн» была уже хорошо известной в мире бизнеса корпорацией, более того занявшей в нем лидирующие позиции с доходом в 18,2 миллиарда долларов, чистой прибылью 1,5 миллиарда долларов. Общий доход акционеров на вложенный капитал за год составил 249%, а в течении 5 лет ежегодно 153%. Вряд ли кто еще в мире мог похвастаться такими показателями.

Тем больший интерес представляют для нас управленческие технологии, которые привели к столь впечатляющему успеху. По чистой прибыли на тот момент компания Майкла Делла уступала «Майкрософт» Билла Гейтса, но по темпам роста и доходам акционеров она была уже впереди.

Феномен Майкла Делла не был бы возможен, если бы, с одной стороны, не произошла информационная революция и персональные компьютеры не стали бы неотъемлемой частью каждого рабочего места в любом офисе и не вошли практически в каждый дом. А, с другой стороны, если бы им не был найден собственный уникальный путь, своя ниша и понимание ситуации, идеи ведения бизнеса, до которых он додумался первым. И первым сумел реализовать в жесткой конкурентной борьбе за лидерство в компьютерном бизнесе, где на сегодняшний день сосредоточены многие лучшие интеллектуальные силы современного мира.

Главная идея Майкла Делла – прямые продажи сегодня по прошествии многих лет с момента создания «DellComputerCorporation», представляется достаточно простой и естественной, возможно даже тривиальной. И кажется само собой разумеющимся, что при ее реализации был достигнут успех. Но так ли это на самом деле?

Существует огромная разница между оценкой ситуации в момент принятия решения, когда значителен элемент неопределенности, многие факторы, влияющие на ее развитие, неизвестны, а события могут развиваться по различным сценариям, и оценкой ситуации, когда неизвестных в этом уравнении будущего больше не осталось.

«Задним умом» сильны все. Настоящий лидер тем и отличается, что умеет правильно оценить ситуацию и принять верное решение даже тогда, когда неопределенность велика, как и ответственность за результат принимаемого решения.

Путь в большой бизнес Майкла Делла сегодня хорошо известен. Спустя всего три года после регистрации в 1987 г. «Делл компьютер корпорейшн» открывает представительство в Великобритании, а через несколько лет еще в 33 странах мира – в 1988 г. капитал компании достиг 59 млн долларов, она имеет 650 служащих и 300 000 заказов в день только в США, в 1992 г. «Делл компьютер корпорейшн» уже вошла в пятерку крупнейших в мире производителей компьютеров, а к 2000 г. стала вторым в США производителем компьютеров с 21 000 служащих и т.д.

Все началось с того, что первый купленный Майклом компьютер корпорации «Apple» был разобран. Причем куплен он был на самостоятельно заработанные деньги от продажи газет – первого бизнеса, которым занялся юный Майкл, изучив структуру и состав подписчиков в родном Хьюстоне. Быстро разобравшись в устройстве компьютера, он понял, как его можно улучшать, например, наращивая память или поставив более скоростной модем. При этом улучшать исходный вариант компьютера можно в соответствии с индивидуальными пожеланиями клиентов. А это до него не догадался предложить ни один из производителей! Он стал обладателем уникальной идеи – оказалось, что у пользователей компьютеров существуют свои индивидуальные потребности, которые можно удовлетворить, собрав необходимую конфигурацию. Естественно, что среди пользователей нашлось немало желающих стать обладателем такого компьютера, к тому же сделанного качественно.

Еще одним немаловажным конкурентным преимуществом новой компании стала невысокая цена. Майкл Делл изначально исключил затраты на посредников между производителем компьютера и его покупателем, которые составляли, как правило, до трети стоимости.

Таким образом открытый им принцип прямых продаж обладал весьма весомыми конкурентными преимуществами, поскольку позволял:

  • учитывать индивидуальные потребности потребителя

  • поставлять компьютеры отличного качества

  • предлагать существенно более низкую цену

  • оперативно осуществлять поставки

  • поддерживать с клиентами связь после совершения покупки на случай если потребуются клиенту или могут быть предложены новые усовершенствования.

Да, к тому времени главными игроками на рынке компьютеров были крупные производители типа Apple или IBM, а компания Майкла Делла была по сравнению с ними «малышом», вряд ли заслуживающим серьезного внимания. Но дальнейшее развитие событий показало, что хотя масштабы бизнеса являются серьезным конкурентным преимуществом, более важным нередко оказывается преимущество, которое способна дать принципиально новая продуктивная идея! Вспомним один из главных законов управления: кто «передумывает», тот побеждает.

Майкл Делл оказался в роли Давида, выступившего против Голиафа, пращей которого стал открытый им принцип прямых продаж. Мобильность «малыша», если она подкреплена найденной им выигрывающей идеей, до которой ранее не додумался никто другой или додумался, но не реализовал – открывает в такой ситуации, пожалуй, единственный реальный путь к успеху.

Первыми покупателями, оценившими по достоинству его предложение, стали студенты, потом профессора, потом многие тысячи пользователей персональных компьютеров в США и за их пределами. Компьютеры, которые предлагал он, выгодно, а главное заметно для пользователя, отличались от тех, которые можно было приобрести в розничной сети. Найденный и успешно использованный Майклом Деллом принцип прямых продаж стал одним из главных принципов, которого он придерживался и впоследствии. Этот принцип помог ему взойти на вершины компьютерного и мирового бизнеса.

Действительно миром правят идеи, которые удалось реализовать. Но не всегда даже самая замечательная идея оказывается замеченной и оцененной по достоинству. Сам Майкл Делл идею, позволившую ему войти в число ведущих мировых бизнес-лидеров, не считал «гениальным озарением или предвидением будущего». Впоследствии он говорил: «В самом начале я был против этой идеи». Но именно она привела к успеху, который признают все.

Характеризуя деятельность корпорации, один из ее инвесторов Кемпбелл Меттер сказал: «Компьютеры «Dell» — это эталон продукта, собранного на заказ, где каждый потребитель получает то, что хочет. Компьютер «Dell» — это качество «RollsRoyce» и скорость «Mazzeretti» по цене «VolkswagenBeetle»». Точнее не скажешь.

Идея прямых продаж, взятая на вооружение Майклом Деллом, в основе всей деятельности компании, превратившейся за очень короткий срок из «малыша» в гигантскую корпорацию с представительствами во многих странах. Но, пожалуй, одно из главных управленческих достижений Майкла Делла состоит в том, что ему удалось так организовать свой бизнес, что идея прямых продаж не только не исчерпала себя, но и стала мотором дальнейшего мощного и динамичного развития корпорации. Многие гуру от бизнеса считают принцип прямых продаж основной парадигмой развития бизнеса ХХI века.

Анализируя динамику и темпы развития корпорации «Делл», мы должны говорить не о росте, а о гиперросте, слишком высоки темпы ее превращения в гигантскую корпорацию, продолжающую развиваться исключительно высокими темпами. Мало кому из ведущих бизнес-лидеров мира приходилось осуществлять управление в условиях столь быстрого роста. Это предъявляет к мастерству управленца принципиально новые требования.

Существует весьма заметная разница между управлением лошадью, везущей воз, и управлением автомобилем в гонках «Формулы-1». Так же и в бизнесе, хотя смена лидеров в конкурентной борьбе более сложный процесс.

Можно много говорить о рекордно быстром и динамичном росте «Делл компьютер корпорейшн». Но гораздо красноречивей язык цифр. Уже к середине 1999 г. продажи корпорации составляли 5,5 млрд долларов, в течение первого квартала 2000 г. доходы корпорации выросли на 42% (434 млн долларов) с ожидаемым ростом прибылей от продаж через Интернет до 50% и дальнейшим увеличением их роста.

Реализацией идеи, даже оказавшейся столь эффективной, необходимо эффективно управлять. И Майкл Делл успешно справился с управлением бизнесом на столь высоких скоростях с непрерывным и быстрым изменением условий и массой проблем, неизбежно возникающих при быстрой и кардинальной смене ситуаций, в которых приходится принимать решения.

Когда в 1997 г. состоялась очередная встреча с акционерами корпорации, он продемонстрировал диаграмму сопоставления темпов роста акций «Делл компьютер корпорейшн» с темпами роста акций шести ее наиболее успешных конкурентов. Кривая роста «Делл компьютер корпорейшн» оказалась вдвое круче, чем у самого динамичного из них. Обратившись к собравшимся, он произнес: «К этому мне нечего добавить». Отчет был закончен. В ответ раздались бурные аплодисменты – ведь это была кривая роста собственного капитала присутствовавших на собрании.

К этому нечего добавить и нам.

Отдавая должное управленческому мастерству Майкла Делла, еще в 1989 г. журнал «Ink.» удостоил его звания «Предприниматель года», в 1993 г. «PCMagazine» удостоил его звания «Человек года», а «FinancialWorld» — «Председателя совета директоров года». В 1996 г. журналом «UpsideMagazine» он был назван «Лучшим председателем совета директоров», в 1997 г. «BusinessWeek» включил его в список «25 лучших менеджеров года», а в исследовании, проведенном Томасом Дж. Неффом и Джеймсом М. Ситриным «Уроки лидеров» он был включен в список 50 лучших бизнес-лидеров Америки. Среди его наград золотая премия «WallstreetTranscript» и т.д.

Успех может носить случайный, эпизодический характер, а может быть долговременным. Долговременный успех, как правило, достигается не единичным управленческим решением и последовавшим за ним действием, а системой решений, определяемых стратегией развития, и комплексом взаимоувязанных действий.

Принцип прямых продаж повлек за собой еще ряд новых принципов организации бизнеса, позволивших закрепить совершенные прорывы. Помимо перечисленных выше, мы должны также указать такие принципы, используемые «Делл компьютер корпорейшн», как сведение к минимуму запасов при производстве. Он стал естественным продолжением подхода «сборка-продажа», предусмотренного при прямых продажах и помогает обеспечить более экономный и мобильный выпуск продукции.

К их числу относится также принцип сотрудничества с поставщиками, ведь обеспечить высокое качество можно только при высоком качестве используемых компонент конечного продукта. А в случае, когда нужна высокая скорость производства, большую роль играет своевременная поставка комплектующих.

Новые технологии ведения бизнеса требуют новаций по всей технологической цепочке создания стоимости, включая маркетинг. Такой технологией оказались продажи компьютеров необходимой заказчику конфигурации через Интернет. Сегодня эта технология продаж стала продолжением производственного процесса корпорации и естественно вписалась в ее цепочку создания стоимости.

Но наряду с новациями при организации производства компьютеров, не менее значимы используемые в «Делл компьютер корпорейшн» новые технологии управления. Управление бизнесом должно быть организовано так, чтобы стимулировать постоянные новации в производственном процессе. Без этого динамичное развитие корпорации, да и просто выживание в постоянно ускоряющемся компьютерном бизнесе невозможно.

Это может быть обеспечено только умением мыслить, принимать решения и действовать глобально. Примером стало принятое Майклом Деллом решение распространить свой бизнес за пределы США. Ведь его принцип прямых продаж не имел аналогов ни в одной из стран мира. А по поводу умения управленца глобально мыслить Питер Друкер сказал так: «Через пять лет будут существовать два вида вице-директоров: те, кто мыслит глобально, и безработные».

Майклом Деллом была верно понята специфика развития компьютерного бизнеса: на рынке сбыта появился не только принципиально новый продукт, с одной стороны, поддерживающий, а с другой стороны – стимулирующий интеллектуальную деятельность человека, но и способный учитывать индивидуальные потребности в зависимости от специфики вида деятельности и потребностей заказчика! По всей видимости, ему первому удалось это понять. А, однажды поняв, реализовать в виде принципиально новой структуры и организации бизнеса. Одна принципиально новая продуктивная идея, найденная и реализованная им, потянула за собой целый пучок взаимосвязанных принципиально новых идей.

Он верно подметил важную особенность развития современного человека, которую Реджи Маккена сформулировал так: «Возможность выбора стала в Америке сегодня более высокой ценностью, чем брэнд». И на этом построил свой бизнес. Оказалось, что эта особенность характерна не только для США, но и для других стран, где работают представительства корпорации.

Вначале его решение открыть свой бизнес в Великобритании вызвало недоверие и скепсис многих аналитиков от бизнеса. Но время показало, что решение было верным и прямые продажи Майкла Делла завоевали компьютерные рынки многих ведущих стран мира.

Конечно, важность проблемы выбора для потребителя, понимание, что он охотней приобретает продукцию или услуги, учитывающие его индивидуальные потребности, заметили и в других отраслях. Так скажем в гостиничном бизнесе «Marriot» ввела систему «узнавания гостя» и сохраняет информацию об индивидуальных предпочтениях клиента в центральной базе данных, к которой можно обращаться в рамках локальной сети. Это информация о комнатах для курящих и некурящих, любителях угловых или односторонних комнат, тренажеров или бассейнов и т.д. Существуют и производства товаров, сделанных на заказ. Но того уровня ориентации на выбор потребителя, на предоставление в точности того, что он хочет, в компьютерном бизнесе достигла только «Делл компьютер корпорейшн».

На ее сайте так определяется концепция, которой придерживается корпорация: «Продавая системы персонального компьютера непосредственно клиентам, «Делл» могла лучше всего понять их потребности и успешно обеспечить наиболее эффективные решения, чтобы удовлетворить эти потребности».

Серьезным испытанием для «Делл компьютер корпорейшн» и ее принципа прямых продаж стал переход к массовому производству. Он мог быть попросту погребен под гигантскими масштабами производимой продукции. Но Майклу Деллу, несмотря на растущее высокими темпами производство, удалось сохранить главный принцип своего бизнеса – прямой контакт с заказчиком, определение и удовлетворение его потребностей.

Да, сегодня две трети продукции корпорации поступает большим корпорациям, правительственным и образовательным учреждениям. Но и там удается учитывать специфику заказчика. Для этого используются самые различные средства: сканеры штрихового кода, базы данных, в которых содержится информация о пожеланиях каждого клиента, даже индивидуальная упаковка, которая реализуется несколькими нажатиями клавиш цифрового принтера. Принципиально новые возможности для этого предоставляет Интернет.

Оказывается, принцип прямых продаж работает и здесь. Корпоративным клиентам предлагаются системы различной конфигурации под конкретного, пускай и массового пользователя, локальное обслуживание оборудования, телефонная и техническая поддержка он-лайн. Особую роль играют прямые контакты, заказы по телефону и покупка через Интернет.

Стратегия «Делл компьютер корпорейшн», позволяющая сочетать индивидуальный заказ и быстрое производство, дает возможность потребителю по существу самому проектировать собственные компьютеры и системы.

В этой связи характерно высказывание журнала «Форчун», подтверждающее стратегическую перспективность подхода Майкла Делла к организации собственного бизнеса: «Индивидуальный заказ может стать главным принципом организации бизнеса в новом столетии, также как массовое производство стало принципом организации в ХХ веке». Вице-председатель «Делл» Кевин Роллинс, определяя подход корпорации, который удалось сохранить, несмотря на переход к массовому производству, сказал: «Наша цель – точно знать, чего хочет клиент в тот момент, когда он этого хочет».

Президент и директор Американской ассоциации менеджента Джордж Уэдесби говорит о том, что сборка на заказ для «Делл» настолько успешна, что другие фирмы, пытающиеся повторить путь корпорации, называют эту стратегию «Деллинг». По его мнению этот подход: «больше чем просто новый тип производства и отношений с покупателями, он требует трансформации всей организации». Тем самым он подтверждает роль системности в формировании конкурентного преимущества, которое выносит «Делл компьютер корпорейшн» на вершины мирового бизнеса.

Характерной особенностью сложившейся внутренней культуры корпорации, благодаря которой достигнуты ее наиболее значимые результаты, является принцип формирования команд и их взаимодействия в процессе производства. Согласно вице-президенту корпорации по снабжению и производству Кейту Максвеллу: « «Делл» настаивает, чтобы ее команды работали вместе … . Если нет никакой связи между продажами и производством, эффективность работы понизится».

Отношения корпорации со своими служащими строятся на принципе сотрудничества: «Брать на работу творческих людей, побуждать служащих к генерированию идей и создавать такую рабочую среду, где эти идеи могут быть немедленно испробованы на практике».

По мнению президента «SouthwestAirlines» Херба Келлера «Когда вы даете людям понять, что их оценили, как личность, и вознаграждаете их за ценные предложения и идеи, когда вы демонстрируете уважение к ним, то начинают происходить поистине удивительные вещи».

Выстроить продуктивные отношения с персоналом для корпорации масштаба «Делл компьютер корпорейшн» непростая задача. Для ее решения требуется недюжинное управленческое мастерство. Ведь при существующей динамике развития корпорация каждую неделю нуждается в ста новых работниках. Причем отбираются самые талантливые из претендентов, поиск талантливых людей для постоянно растущего бизнеса корпорации – приоритет №1. Отвечающий за рекрутинг в «Делл» Энди Эспарца говорит: «продолжается битва за таланты и мы как раз в ее центре». Политика корпорации состоит в том, чтобы «быть всегда впереди конкурентов, имея лучших служащих».

Поэтому поиск «вдохновенных, преданных, страстных» новых сотрудников для корпорации дело не только специалистов рекрутинговых служб, но и каждого ее сотрудника. Поэтому, если «обнаружен» талантливый человек, который может оказаться полезным для корпорации, в «Делл компьютер корпорейшн» готовы даже пойти на то, чтобы под него специально создать новое рабочее место.

Но труд талантливых, «вдохновенных, преданных, страстных» должен быть эффективно организован. Задача организовать работу «звезд» более сложна, чем организовать труд обычных не «звездных» сотрудников. Как известно, команда, состоящая из «звезд», которые действуют «сами по себе», менее эффективна, чем просто хорошо «сыгранная» команда.

В «Делл» есть рецепт решения этой задачи – дисциплина, т.е. подчинение принятым в корпорации решениям. Но дисциплина не «палочная», а продуктивная, включающая и выполнение финансовых обязательств, и уважение к личности сотрудника, оставляющая место и для творческого подхода, и для генерирования идей, и для их реализации. Но направление движения задано концепцией и стратегией развития корпорации, принятыми руководством решениями по достижению стоящих перед корпорацией целей.

Потому что отсутствие дисциплины в коллективе, состоящем из талантливых, творчески мыслящих личностей может привести к хаосу. Предоставим слово члену команды Майкла Делла Ричарду Снайдеру: «Я думаю, что ключевое слово – «дисциплина». Очень просто превратить все текущие вопросы в «срочные и важные». Но вы не можете существовать долгое время на пределе своих возможностей». Не говоря уже о том, что отсутствие должного взаимодействия и стремление решить не «кооперирующиеся», а подчас противоположные задачи отнюдь не способствует достижению единых целей стратегического характера, стоящих перед корпорацией.

Если пройти по демонстрационному залу любого завода корпорации, может показаться, что ничего особенного в организации ее работы нет. Но это явно поверхностное впечатление. По мнению Кейта Максвелла «Для того, чтобы все произошло своевременно, необходим труд многих очень умных и увлеченных людей». Многое в работе «Делл» автоматизировано: «Читающие штрих-код устройства фиксируют продвижение компьютера по территории …Подразделением управляют 54 мощных сервера, отслеживающих, чтобы в соответствии с каждым заказом в компьютеры автоматически загружалось нужное программное обеспечение. Все оборудование, покидающее завод, проверено: сначала оно подвергается тесту на предмет выявления любых проблем сборки, затем его отправляют на проверку программного обеспечения, после чего подвергают дальнейшим тестам, чтобы гарантировать, что все отлично, снять его со сборочной линии и поместить в коробку для отгрузки».

Принципы организации работы «Делл компьютер корпорейшн» в чем-то схожи с принципами организации работы «Тойоты», захватившей лидерство в мировом автомобилестроении. В обоих корпорациях запасы комплектующих сведены к минимуму, последовательность операций четко регламентирована и стандартизована, среди персонала поддерживается дух командности и взаимодействия, каждый сотрудник включен в процесс создания конечного продукта, что требует от него не только полной отдачи, но и «включения» собственного интеллекта и собственной заинтересованности в конечном результате.

Но есть и существенные отличия этих двух ведущих мировых корпораций. Если на «Тойоте» основные интеллектуальные усилия приходятся на создание новой модели автомобиля, анализ и сравнительную оценку многочисленных альтернативных вариантов решения при его разработке с последующей стандартизацией при массовом производстве, то в «Делл компьютер корпорейшн» основные интеллектуальные усилия приходятся на процесс формирования и выпуска изделия точно под заказ клиента. А также на организацию непосредственного взаимодействия с клиентом, с целью лучше понять его индивидуальный запрос – его выбор.

За успехом каждой из них стоит уникальная внутренняя культура. Как известно в «Тойоте» она сформулирована в концентрированном виде как «Дао Тойоты», т.е. путь «Тойоты». Если бы «Делл компьютер корпорейшн» была японской корпорацией, ее путь был бы сформулирован, как «Дао «Делл компьютер корпорейшн»».

И принципу «бережливого производства» «Тойоты», и принципу прямых продаж «Делл компьютер корпорейшн» пытаются подражать многие, в том числе ближайшие конкуренты. Но воспроизвести их в такой степени, чтобы повторить их результат, очень трудная задача, которая пока не под силу никому из последователей. Поскольку для этого потребовалось бы воспроизвести всю используемую ими систему, а не отдельные лежащие на поверхности фрагменты, всю их внутреннюю культуру. А для этого надо по существу повторить пройденный ими путь.

Даже корпорации «Compaq» — продавцу №1 персональных компьютеров в США, занимавшему на тот момент 19% американского рынка, это не удалось. Подход «Делл» настолько преобразовал рынок сбыта компьютеров, что «Compaq» — лидер по объему продаваемой продукции вынужден был искать собственные пути реализации принципа прямых продаж. Вице-президент исследовательской и консалтинговой фирмы по использованию персональных компьютеров Уильям Штрауб говорит: ««Compaq» пришлось перейти к сборке на заказ, чтобы остаться конкурентоспособной. Как только получен заказ, «Dell» может создать продукт за шесть часов. Это не тот способ, который применяется в «Compaq»».

Вся система управления корпорацией, ориентированная на реализацию принципа прямых продаж, может быть охарактеризована как клиентоориентированная. Немалое значение в организации эффективного взаимодействия с клиентом в «Делл компьютер корпорейшн» имеет факт, что прямые продажи предполагают отсутствие посредника между производителем и клиентом. Майкл Делл говорит: «В прямых продажах есть большое преимущество. В косвенных продажах действуют два продавца: один – от изготовителя к дилеру, другой – от представительства к клиенту. При прямых продажах у нас только один продавец, который полностью сосредоточен на клиенте». Каждый служащий корпорации стремится наиболее полно удовлетворить требования клиента и поставить именно то, что ему нужно.

Характерно рекламное обращение «Делл» к своим клиентам: «Всем нашим капризным, сверхтребовательным, въедливым клиентам Спасибо – и продолжайте свою полезную работу».

Есть ряд принципиальных позиций, взятых на вооружение «Делл компьютер корпорейшн». Это прежде всего:

  • знать потребности клиента

  • реструктуризовать организацию так, чтобы быстро реагировать на пожелания клиента

  • использовать информационные системы, чтобы отслеживать заказы клиента.

Но, помимо этого, необходима эффективная организация взаимодействия с партнерскими организациями и прежде всего с поставщиками. Последнее особенно важно, потому что Майкл Делл считает: «Как запасы сырья, так и большое количество готовых товаров на складах одинаково опасны», поскольку это приводит к ощутимым финансовым потерям из-за снижения цен на рынке.

Мы уже упомянули о том, какую важную роль в современном бизнесе и особенно в компьютерном играет один из главных законов управления: «побеждает тот, кто «передумывает»». Лидерство компании сегодня в значительной степени определяется индексом управленческой мысли ее лидера. И о том, насколько он высок, лучше всего судить по результатам.

В случае Майкла Делла результат говорит сам за себя. Индекс управленческой мысли определяется тем, насколько верно понята и оценена управленческая ситуация, адекватна сложившейся ситуации и продуктивна идея решения проблемы, насколько эффективным оно оказалось, насколько эффективна его реализация и верны выводы, сделанные после оценки предпринятых действий. Анализируя управленческую составляющую деятельности Майкла Делла, ситуации, возникавшие в процессе становления корпорации, мы видим, что уровень его управленческой мысли позволял решать самые сложные проблемы и добиться уникальных результатов.

В большом бизнесе при решении не встречавшихся ранее проблем ошибки неизбежны. Все дело в том, каков их процент. Один из самых успешных за всю историю президентов США Франклин Делано Рузвельт говорил, что был бы счастлив, если бы в 60% случаев оказывался прав.

Естественно, что не все решения были верными и у Майкла Делла. К числу таких ошибок принципиального характера можно отнести решение перейти, наряду с прямыми продажами к продажам в розничной сети. Это решение было принято, исходя из того, что конкуренты осуществляли свои продажи именно через розничные сети и получали при этом неплохую прибыль. В 1991 г., когда темпы роста корпорации были наиболее высокими, Майкл Делл решил начать распространение компьютеров через розничную сеть. Прошедшие 4 года после принятия этого решения показали, что хотя продажи через розничную сеть приносили прибыль, но у конкурентов она оказалась выше, и заработали они больше. Неудачным оказалось также решение Майкла Делла перейти к производству ноутбуков.

В 1995 г. им было принято решение по закупке слишком большой партии комплектующих. Среди них существенную часть составляли чипы памяти на 256 килобайт, закупленные по принципу «столько, сколько мы могли получить на руки». Но чуть ли не на следующий после покупки день рынок перешел от чипов на 256 килобайт к чипам на 1 мегабайт. Как говорит сам Майкл Делл: «Мы остались в дураках с огромным количеством чипов, которые никому не были нужны, — даже если не упоминать тот факт, что они стоили кучу денег». На будущее им были сделаны соответствующие выводы: «Запасы продукции несут риск. Если стоимость комплектующих падает на 50% в год – вы получаете большой проигрыш в стоимости».

Право на ошибку имеет каждый, особенно если это позволяет накопленный запас прочности. Все дело в том, чтобы как можно раньше ошибка была установлена, а ошибочному решению была дана должная оценка и приняты меры, направленные на исправление его последствий.

В указанном нами случае ошибка стратегического характера была установлена далеко не сразу. Но она была установлена, и последовало решение, которое для многих оказалось неожиданным – «Делл» прекратила продажи через розничную сеть. Вспоминая этот момент в деятельности корпорации Майкл Делл заметил: «Каждый сюжет новостей говорил, что «Делл» существенно ограничила свой рост выходом из розничной продажи». Время, прошедшее с тех пор показало, что это решение было верным.

Естественно, что ошибки при управлении «Делл компьютер корпорейшн» допускались. Но верные решения явно перевешивали. Как впоследствии скажет сам Майкл Делл: «Чтобы преуспеть, надо быть самокритичным». Учитывая, что ему нередко приходилось принимать решения в ситуациях, с которыми до него вряд ли приходилось сталкиваться кому-либо другому, это весьма неплохой показатель.

К числу наиболее острых и нестандартных проблем, с которыми пришлось ему столкнуться, относится не в последнюю очередь проблема гиперроста, поскольку темпы роста «Делл компьютер корпорейшн» остаются рекордными и по сей день. Проблема гиперроста порождает множество других проблем, требующих своего решения. Такой проблемой стала, например, необходимость выстраивания принципиально нового взаимодействия с поставщиками.

Быстрый рост числа заказов, прямые продажи и высокая скорость обслуживания клиента потребовали существенно более высокого оборота запасов продукции, поставляемой поставщиками. Пришлось столкнуться с непониманием многими поставщиками нецелесообразности больших запасов, скапливающихся на складах. Это, как правило, следствие либо чересчур оптимистичного, а значит недостаточно точного, планирования, либо обычного житейского «запас карман не ломит». Оказывается при взаимодействии с таким мобильным, работающим на высоких скоростях партнером, каким является «Делл» это вовсе не так. В компьютерном бизнесе на рынках сбыта ситуация изменяется быстро. Изменяется спрос, изменяется цена, что приводит к дополнительным потерям для поставщиков.

Майклу Деллу стоило немалого труда убедить их в необходимости нового подхода к ведению совместного бизнеса. Только тогда он становится выгодным и для поставщика: «Отправляйте нам комплектующие каждый день или каждый час, по мере необходимости. Мы будем покупать у вас чаще и быстрее. И если вы сумеете работать в таком режиме, наши заказы многократно возрастут».

Следствием гиперроста и высокой скорости выполнения заказов стала необходимость перехода поставщиков от схемы «поставка-спрос» к противоположной – «спрос-поставка» в соответствии с реальными потребностями рынка. Эту проблему удалось решить во многом, благодаря хорошо организованному обмену информацией между поставщиками и «Делл», взаимной надежности в делах и как естественному следствию – возникшему взаимопониманию и доверию, тесной и эффективной связи с поставщиками.

Сегодня заводы корпорации имеют запасы всего на несколько дней, а иногда на несколько часов. Тесная связь и доверие между поставщиком и производителем способствует повышению качества поставляемой корпорацией продукции и уверенности «Делл» в высоком качестве комплектующих. Это позволяет существенно сэкономить на производственных операциях – нет необходимости лишний раз доставать скажем монитор из упаковки и тестировать, проверяя качество, а затем упаковывать заново. Ведь каждое такое действие с одной стороны увеличивает вероятность повреждения изделия, а с другой стороны увеличивает срок выполнения заказа.

Гиперрост вызвал и проблемы финансового характера. Принятый на работу в «Делл» в 1992 г. Том Мередит первый предупредил Майкла Делла в 1992 г. работу в «звать и проблем финансового характера. ость повреждения изделия, а с другой стороны — экономит родукцию, АО о финансовых проблемах, ожидающих корпорацию. Тогда он был окрещен паникером. Но ему удалось сформулировать новую концепцию корпорации в области финансов, которую кратко можно охарактеризовать так: «ликвидность, доходность и рост». В 1995 г. его уже называли пророком.

Очень многое зависело от команды управленцев, стоявших во главе корпорации, на долю которых приходились принятие и реализация решений стратегического характера, определяющих развитие корпорации и ее будущее.

Один из гуру менеджмента Чарльз Ханди весной 1999 г. ввел образное деление управленцев на «слонов» и «блох». К «слонам» он отнес малоподвижных забюрократизированных управленцев, которые привержены традиционным управленческим технологиям и хорошо выверенным решениям. К «блохам» он отнес управленцев, которые генерируют идеи, задают неудобные вопросы – жалят «слонов», заставляя задуматься над изменениями и новыми фактами, видя проблемы там, где их еще не видят «слоны». «Блохи» активно относятся к порученному им делу и настроены на результат, беспокоясь за судьбу вверенного им дела, вносят беспокойство в размеренную жизнь «слонов». В кадровой политике «Делл» делает ставку на «блох». Динамично развивающийся компьютерный бизнес не терпит покоя.

Но ключевая роль в системе управления «Делл», как и любой другой корпорацией, принадлежит тем, кто принимает решения стратегического характера, ее высшему управленческому эшелону. Если подготовка кадрового резерва в компании развивающейся обычными темпами дело непростое, то для компании, действующей в условиях гиперроста, ситуация еще намного сложнее.

Если «Делл» еженедельно требуется 100 новых сотрудников, желательно талантливых, «вдохновенных, преданных, страстных», то понятно, что и высшее управленческое звено также интенсивно и динамично развивается. И эту проблему, порожденную гиперростом, пришлось решать Майклу Деллу.

Его решение в чем-то напоминает решение этой проблемы Ричардом Брэнсоном – создателем корпорации «Virgin». Когда быстрорастущая «Virgin», представляющая собой ячеистый конгломерат множества мелких компаний проходит очередную точку роста, он приходит в такую компанию и ее лидеров, бывших заместителями руководителя, назначает руководителями компаний, создаваемых на базе родительской компании.

Майкл Делл в условиях гиперроста использует принцип «разделения рабочих обязанностей», постоянно формируя новые рабочие места. И это не удивительно при высоких темпах роста объема производства. Нередко какой-нибудь участок становится настолько перегруженным обязанностями, что это начинает отрицательно сказываться на результатах работы. Поэтому там, где было одно рабочее место, возникают два или три новых.

Когда корпорация начала проводить эту политику, некоторые работники опасались за свои рабочие места. Но будущее показало, что «размельченные» должности быстро наполнялись новым объемом работ, нередко превосходившим прежний. И возникала необходимость нового «разделения рабочих обязанностей».

Этот принцип был им распространен на всю корпорацию, включая ее систему управления по меньшей мере в трех случаях. Когда в 1994 г. система управления корпорацией и ее информационные системы перестали выдерживать высокие темпы гиперроста и был утрачен полный контроль за деятельностью корпорации, Майкл Делл разделил свой собственный пост председателя, создав команду управленцев. Для этого им были приглашены ведущие управленцы из таких фирм, как «Motorola» (Мортимер Топфер – глава производственного подразделения), «Hewlett-Packard» (Ричард Снайдер – генеральный директор подразделения принтеров), «Apple» (Эрик Харслема и Джон Медик) и др.

Еще дважды в 1997 г. и в 1999 г. высший пост в корпорации подвергался изменениям по принципу «разделения рабочих обязанностей», который стал одним из основных в кадровой политике «Делл компьютер корпорейшн» по всей иерархической цепочке ее системы управления.

Работа в такой конкурентной и интеллектоемкой области, какой является компьютерный бизнес, делает творческий подход, инновации неотъемлемой составляющей не только завоевания лидирующих позиций, но и просто функционирования на равных с главными игроками рынка. Об особенностях деятельности современной организации и прежде всего бизнес-организации Питер Друкер сказал: «Каждая организация – не только коммерческая – нуждается в одной основной способности – это способность к творчеству».

Сегодня функционирование любого бизнеса, а тем более компьютерного, осуществляется в условиях быстрых перемен, что делает творческий подход необходимым. Борьба за лидерство без умения находить нестандартные, уникальные решения попросту невозможна. Умение действовать в условиях постоянных изменений – основное умение современного руководителя, поскольку, как заметил редактор «HarvardBusinessReview» Теодор Левит: «Перемены – это данность сегодняшнего дня … Выбери ее или умри».

Анализируя современный бизнес, аналитики указывают на такие факторы, требующие креативного (творческого) мышления, как:

  • возрастающее значение изменений

  • рост уровня конкуренции

  • глобализация конкуренции

  • быстрые технологические изменения

  • переход от индустриального общества к обществу, основанному на знаниях,

а также изменение системы ценностей сотрудников, которым необходима осмысленная работа, в т.ч. требующая нестандартных подходов и решений.

В этом плане «Делл» идет дальше многих других фирм. Она не только стремится привлечь на работу талантливых сотрудников, но и как пишет Майкл Делл в своей книге «Прямо из Делл» «учит творческому мышлению». Поскольку осознает его необходимость при современных реалиях ведения бизнеса. Большинство современных корпораций создает так называемые «горячие подразделения», главная задача которых «24 часа в сутки генерировать идеи, создавать гениальные изобретения», ведь выпускаемая и реализуемая сегодня продукция завтра может утратить свою ценность и необходимо быть к этому готовым. Сам Майкл Делл принимает непосредственное участие в обучение инновационному мышлению.

Еще во времена более «спокойного» ведения бизнеса Питер Друкер, всю производимую современной компанией продукцию разбил на одиннадцать видов, наиболее значимая роль среди которых принадлежит так называемым сегодняшним и завтрашним «кормильцам». Виды продукции, обеспечивающие основную прибыль сегодня, сыграв свою роль, уступят ее видам продукции, которые будут давать основную прибыль завтра.

В современном компьютерном бизнесе чередование сегодняшних и завтрашних «кормильцев» осуществляется гораздо стремительней, диктуя новые правила ведения конкурентной борьбы и делая все более необходимыми интеллектуальную составляющую и заинтересованное участие в общем деле каждого члена корпорации. Востребованными оказываются технологии, способные обеспечить новые функциональные возможности, более высокое качество или более низкую себестоимость выпускаемой продукции. А значит нужны люди, способные такие технологии создавать или усовершенствовать, обеспечивая их внедрение и использование.

Но не только это. Поскольку одной, пусть даже гениальной идеей в эпоху постоянных подвижек и изменений обойтись невозможно, генерирование новых продуктивных идей должно быть поставлено на системную основу. А значит нужны технологии организации работы «горячих подразделений», и высокие технологии управления.

Как известно, при управлении любой корпорацией существует управленческий цикл (Рис. 1). Высокие технологии управления – это технологии, способные сделать его более эффективным на том или ином этапе, чем у других, создавая основы для конкурентного преимущества.


Рис.1

Назовем лишь некоторые высокие технологии управления, сыгравшие свою роль в завоевании лидерства «Делл». Это, прежде всего, использование современных методов получения и передачи информации и прежде всего сети Интернет, встроенное во все стадии производства и реализации продукции корпорации. Непосредственные контакты руководителя корпорации с сотрудниками, во время которых он лично информирует о происходящем в корпорации, проблемах и целях, обсуждает ситуацию на рынках сбыта и корпоративную стратегию, наиболее «горячие» проблемы. Такие коллективные обсуждения не только мотивируют сотрудников, но и способствуют генерированию новых идей, более продуктивному взаимодействию групп и команд в цепочке создания стоимости.

Формы общения для выработки решений, адекватных быстро изменяющимся управленческим ситуациям, достаточно разнообразны. От встреч руководителя с сотрудниками до мозгового штурма, во время которого идет интенсивный поиск идей, способных открыть и реализовать открывшиеся возможности или решить возникшие проблемы. О важности поиска, принятия и реализации инновационных решений Майкл Делл говорит так: «Утром случаются события, на которые вы должны к полудню отреагировать. Вы должны быть конкурентоспособны 24 часа в сутки, 365 дней в году. Ощущение безотлагательности решения проблем обязательно».

Творческое инновационное мышление требует со стороны руководства корпорации формирования благоприятных для этого условий. Неотъемлемой их составляющей является право сотрудника на ошибку. Наказание за ошибки гасит творческую инициативу, поэтому необходимо лишь, чтобы доля их не оказывалась слишком большой. Поскольку Майкл Делл признает, что сам принимал ошибочные решения, он терпимо относится к ошибкам других, считая их приемлемыми, а даваемый ими опыт полезным. Подчас, по его мнению, ошибка становится «важной вехой на пути к достижению успеха».

Такой подход тем более оправдан, что решения, способные привести к ощутимому конкурентному преимуществу, чаще всего принимаются в условиях, сопряженных с неопределенностью и риском, при отсутствии полной информации о ситуации принятия решения. По мнению Майкла Делла «Если вы способны на риск, это может привести вас к выработке новой стратегии, дающей новые пути роста и развития».

К числу высоких технологий управления следует отнести также технологии формирования экспертных групп, способных генерировать новые идеи в области, где требуется принятие инновационных решений или решение возникших в процессе управления проблем. И такой организации работы этих групп, в т.ч. «горячих подразделений» необходимо создать наиболее благоприятные условия для генерирования новых идей, обмена информацией среди специалистов.

Одной из таких технологий является метод «мозгового штурма» в его современных модификациях, который активно применяется в корпорации при создании новой продукции. «Мозговой штурм» используется и при принятии управленческого решения по внедрению той или иной инновационной идеи.

Важным для успешного ведения бизнеса в современных условиях является не только умение генерировать идеи, но и умение превратить их в альтернативные варианты решений, содержащих конкретные пути их реализации. Технологии генерирования альтернативных вариантов решения, их сравнительной оценки и выбора из них наиболее предпочтительного, технологии организации работы специалистов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, для генерирования идей и превращения их в реализованное управленческое решение относятся к категории высоких технологий управления.

Следующим шагом по внедрению высоких управленческих технологий может стать создание ситуационного центра, в котором идеи организации эффективной работы по генерированию идей сочетаются с использованием возможностей современных информационных технологий и современных технологий аналитической работы, в частности ситуационного анализа.

Но высокие технологии управления, в особенности, требующие определенных затрат, оправданны так же, как и обычные, только когда способствуют достижению результата – управленческой эффективности и достижению поставленных целей.

Управленческая практика динамично развивающейся «Делл» является хорошим полигоном для использования высоких технологий. В условиях изменяющихся с высокой скоростью условий функционирования, нестандартности и уникальности ситуаций принятия решений другие технологии попросту неприменимы – аналогов или очевидных решений, как правило, нет. Значительны неопределенность и вероятность ошибки – значит высока степень риска. А поскольку мы говорим прежде всего о решениях стратегического характера, то высока и ответственность за принимаемое решение, ведь от ошибок, как мы знаем не застрахована и «Делл».

Умением анализировать ситуацию, используя современные технологии определения слабых и сильных сторон, существующих угроз, а главное возможностей для дальнейшего роста, чтобы составить верное видение (vision) ситуации, в которой решение должно быть принято, руководство корпорации обладает в полной мере. Глава Центра маркетинга и технологий при Калифорнийском университете считает «Делл» замечательным примером того «как ИТ-компания смогла провести анализ рынка: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, чтобы выработать сильную деловую стратегию».

Майкл Делл понимал, что для успешной конкуренции в компьютерном бизнесе, необходимы:

  • инновации

  • поточная сборка на заказ

  • управляемое клиентом выполнение заказа

  • персонифицированные услуги

  • полная надежность и качество

  • оперативные и длительные контакты с клиентом.

Сегодня трудно определить, что было вначале: появление Интернета или перечисленных выше требований, которые были поставлены Майклом Делом в основу развития корпорации. Возможно указанные требования могли быть реализованы и другим путем. Но именно появление Интернета сделало реальным постановку и решение этих задач в организации деятельности «Делл».

Востребованными оказались технологии, способные обеспечить требования, стоявшие перед растущей высокими темпами корпорацией. Принцип прямых продаж с появлением возможностей Интернета получил второе дыхание. Оказалось, что покупка в режиме он-лайн обладает преимуществами, которые невозможны при использовании любой другой технологии. Интернет позволяет в режиме реального времени получать информацию, которую трудно было получить ранее. Заказ компьютеров через Интернет существенно экономит время, позволяет сделать более эффективным маркетинг и многое другое.

Интернет позволяет вести прямой непрерывный диалог с каждым из заказчиков и делает конкуренцию глобальной. Ведь простой щелчок мышью дает информацию о товаре, который выпускается любой конкурирующей фирмой. Значит преимущество получает тот, чье предложение действительно лучше: и по качеству, и по цене, и по возможности наиболее полно удовлетворить требования клиента. А главное Интернет предоставляет пользователю возможность реального выбора, которая становится сегодня все более востребованной.

Майкл Делл одним из первых понял уникальные возможности Интернета. Менеджер по корпоративным продажам корпорации Джо Маренджи заметил: «Мы видим как «Делл» становится Интернет-компанией, работающей в сфере информационных технологий, а не ИТ-компанией, которая от случая к случаю использует Сеть».

И то, что «Делл», опережая конкурентов, включила Интернет в свою цепочку создания стоимости, стало существенным конкурентным преимуществом. Майкл Делл понял, что важно было суметь сделать это первыми: «Интернет – это оружие, лежащее на столе. Вопрос только в том, кто первый его возьмет – вы или конкуренты».

Один из наиболее значительных бизнес-лидеров ХХ века Джек Уэлч («Дженерал электрик») считал необходимым для большой корпорации быть такой же мобильной, как и компания – «малыш». Многие компании, обретая масштабность и большие объемы производства, теряют мобильность и гибкость, которой обладали в начале пути. С «Делл» это не произошло. Мобильность и гибкость, обеспечивающие адекватную реакцию на изменения, вызовы и возможности внешней среды, ей удалось сохранить.

Тому, что Майклу Делу удалось сохранить мобильность и способность корпорации оперативно реагировать на изменения, не в последнюю очередь способствовало ее функционирование в условиях гиперроста. Приходилось управлять на высоких скоростях, стабильность и покой в компьютерном бизнесе предусмотрены не были, а тем более для такой динамично развивающейся компании, какой была «Делл».

Появление Интернета сместило акценты в компьютерном бизнесе: массовый пользователь от более дорогих компьютеров переходит к дешевым, но способным обеспечить скоростной доступ в Интернет. Исполнительный директор «MicronElectronics» Джоул Кочер заметил: «Мир, где персональный компьютер был центром вселенной, уходит в прошлое. Сегодня клиенты намного больше ценят качество вэб-сайтов и наличие возможностей для электронного бизнеса, чем аппаратное обеспечение, как таковое».

С началом использования Интернет-технологий «Делл» стала зарабатывать по 2 млн долларов в неделю на продажах в сети. Использование возможностей Интернета позволило «Делл» сделать очередной заметный скачок в эффективности: благодаря им с 1996 г. по 1999 г. ежегодный прирост дохода корпорации составил 70%, что позволило догнать лидера рынка корпорацию «Compaq».

В 1994 г. «Делл» открыла сайт «Dell.com», который обеспечивал пользователей информацией о возможной технической поддержке со стороны корпорации. Но вскоре на сайте появились прейскуранты, позволявшие узнать «сколько стоит различная комплектация, а также подобрать различные компоненты для изготовленных по заказу персональных компьютеров». «Делл» превратила Интернет в эффективный инструмент управления ресурсами. За счет его использования административные затраты снизились с 15% в 1995 г. до 9% — в 1999 г. При этом возможности сокращения административных затрат за счет использования сети Интернет еще далеко не исчерпаны. Корпорация активно использует Интернет также для оперативного оповещения клиентов о проведенной диагностике компьютера.

С помощью Интернета удалось установить быстрый обмен информацией с поставщиками, налаживая необходимое оперативное взаимодействие на высокой скорости, что позволило резко сократить объемы складских запасов. В результате корпорация имеет 260% возвращения вложенного капитала, что в четыре раза больше, чем у ближайших конкурентов.

Сегодня «Делл» в Интернете принадлежит значительная ниша. Специальные страницы для корпоративных и правительственных заказчиков позволяют им следить за выполнением заказов, получать от корпорации техническую помощь и информацию о следующих версиях моделей «Делл». Сайт расположен на сервере, принадлежащем «Делл», что повышает надежность его работы. Корпоративные клиенты имеют на нем собственные страницы, которые связаны с соответствующими информационными ресурсами сайта корпорации. Они могут ознакомиться с соответствующими требованиями и возможностями, предоставляемыми «Делл» как только сделан заказ.

Информация, считающаяся обычно закрытой, в «Делл» сообщается деловым партнерам. Майкл Делл идет на это, поскольку по его мнению «с поставщиками и клиентами необходимо обращаться как с партнерами и сотрудниками, совместно находя способы повышения эффективности производства».

Еще в 1998 г. о значении Интернета и его влиянии на деятельность корпорации он говорил: «Когда Интернет предоставил нам возможность нового способа контактов с нашими клиентами и поставщиками, это было абсолютно естественно. Сначала мы просто помещали в Сети информацию, потом постепенно перешли к продажам он-лайн. Теперь Интернет значительно изменил нашу стратегию ведения бизнеса и является неотъемлемой частью стратегии нашей компании».

Несмотря на то, что решение Майкла Делла встретило вначале сопротивление внутри корпорации, он пришел к выводу, что «Интернет должен быть интегрирован в бизнес». И его решение было реализовано: «Теперь наши служащие полагают, что они не могут выполнить свои нормы без Интернета, тем более, что эти нормы достаточно высокие». Глобальной целью Майкла Делла стало ведение всего бизнеса через Интернет. Во всяком случае таков вектор движения корпорации.

Использование Интернета в «Делл» позволило создать принципиально новые технологии организации бизнеса, где требуется высокий уровень индекса управленческой мысли и управленческого мастерства, которые относятся к высоким технологиям в управлении,

То, о чем сейчас пойдет речь требует особого управленческого мастерства, глубокого понимания ситуации и возможностей ее развития, идей, способных в корне изменить сам характер деятельности, открывая принципиально новый и на порядок более эффективный путь организации бизнеса.

Майкл Делл, развивая собственные подходы, бросил вызов традиционным технологиям ХХ века, осуществляя одним из первых переход к качественно новым технологиям ХХI века. Такой технологией для «Делл» стала «виртуальная» интеграция, пришедшая на смену «вертикальной» интеграции. В ней особая роль принадлежит организации работы с информацией, лежащей в основе любого управленческого процесса. «Виртуальная» интеграция — это формула организации бизнеса, найденная Майклом Делом и ставшая той выигрывающей идеей, которая положена в основу продолжающегося гиперроста корпорации.

С одной стороны она является естественным развитием принципа прямых продаж, поскольку выстраивает в единую экономически выгодную и хорошо скоординированную цепочку информацию о потребностях клиента и изменениях их потребностей. «Виртуальная» интеграция формирует и регламентирует поставки комплектующих, требования к качеству и определяет конфигурацию делаемого на заказ компьютера, обеспечивает необходимую техническую поддержку. С другой стороны она позволяет реализовать открывшиеся технологические и технические возможности.

Но чтобы найденная идея стала реальностью, потребовался еще один важный шаг – отказ от закрытости информации, лежавший в основе многих информационных технологий ХХ века. Ставка в новых технологиях управления бизнесом «Делл», как уже говорилось, сделана на открытую информацию, что позволяет на порядок продуктивней выстраивать отношения и с поставщиками, и с заказчиками. Майкл Делл, характеризуя этот принципиально новый подход к управлению компьютерным бизнесом, говорит: «Технологии, доступные сегодня, повышают ценность открытой информации. Мы можем совместно использовать базы данных проектирования и методологии, причем не только с клиентами, но и с поставщиками, что было невозможно еще пять лет тому назад. Такой подход создает новые ценности… А в центре этих перемен – отказ от традиционных деловых и экономических моделей ХХ века, когда ценностью была именно закрытая информация».

В основе этого революционного перехода к новой парадигме ведения бизнеса ХХI века лежат три принципиальных положения, сделавших его возможным:

  • ценность резервов заменяется ценностью информации

  • физические активы заменяются виртуальными

  • закрытые бизнес-системы уступают место тесному сотрудничеству компаний.

Аналогичные изменения самой сути ведения бизнеса и смещение акцентов от материальных активов к нематериальным, от конкуренции к сотрудничеству мы находим сегодня не только в компьютерном бизнесе. Такие же изменения характерны и для бизнеса мобильной связи и телекоммуникаций, а также в других областях бизнеса, где все активнее в цепочку создания стоимости включаются новые информационные технологии, в т.ч. Интернет. А также новые высокие технологии управления, предполагающие высокий уровень управленческой мысли и управленческого мастерства.

О сути нового подхода к управлению, предполагающего владение большими объемами информации и более высокой скоростью ее передачи Майкл Делл говорит: «существует обратная зависимость между объемом информации, которую вы имеете, и количеством активов, которое вам необходимо». Так, скажем, если установлен открытый и практически мгновенный обмен информацией с надежным поставщиком, то запасы в складских помещениях могут быть значительно сокращены – необходимость в них отпадает. Запасы «Делл» составляют примерно 10% от запасов конкурентов.

Хорошо поставленный обмен информацией с заказчиком, работа на его потребности, быстрый и удобный обмен информацией с ним при послепродажном обслуживании заменяют многие затраты на рекламу и другие маркетинговые мероприятия. Клиент, который получил возможность получить в точности то, что ему требуется, качественно и сравнительно недорого, вряд ли сменит фирму, которая ему это обеспечила. А учитывая, что средний срок замены компьютеров сегодня не превышает три года, становится понятным насколько такие контакты с клиентом важны. «Делл» разработала разветвленную и достаточно сложную систему получения самой разнообразной информации от заказчика и адресной передачи ее соответствующим службам и поставщикам.

«Виртуальная интеграция» предполагает:

  • установление прямых связей с клиентами (без посредников)

  • создание открытых отношений с партнерами для капиталоемких и трудоемких услуг (например, поставки комплектующих) и концентрацию усилий «на том, что вы делаете лучше всего»

  • внедрение у поставщиков таких же стандартов работы и показателей качества

  • использование Интернета, как неотъемлемой части не только цепочки создания стоимости компании, но и ее стратегии, что позволит стереть традиционные границы между производителем поставщиками и клиентами.

Майкл Делл считает «виртуальную интеграцию» процесса производства компьютеров естественным этапом развития для корпорации. А Интернет – эффективным способом ее ускорения. Отказ от традиционного вертикально интегрированного бизнеса позволяет достичь высокой скорости развития, мобильности и эффективности бизнеса. Уже на уровне 2000 г. «Делл» около 50% продаж осуществляла через Интернет, их стоимость на сайте Dell.com достигла 1 млн долларов в день.

Характеризуя «виртуальную интеграцию», на одном из своих выступлений Майкл Делл заметил: «Я столько говорю о «виртуальной интеграции» не потому, что хочу создать шумиху вокруг «Делл», а потому что искренне считаю: «виртуальная интеграция» сейчас – самое мощное средство организации бизнеса».

Одним из важных качеств корпорации, которое отличает ее от других, Майкл Делл считает «способность делать именно то, что, как полагают ее конкуренты, не может быть сделано». Как например продажа персональных компьютеров через Интернет. Поэтому неотъемлемой составляющей внутренней культуры «Делл» стал постоянно задаваемый вопрос: «Можем ли мы сделать что-то для достижения поставленной цели, чего не сделает никто другой?»

Это значит, что корпорация нацелена на постоянный поиск новых идей и новаций, способных обеспечить ей конкурентное преимущество, которое не под силу ни одному из конкурентов. Она нацелена на то, чтобы «передумать» конкурента не только в отдельных деталях, а в принципиально новых подходах и технологиях, обеспечивающих стабильный рост корпорации и стабильное конкурентное преимущество.

А тот, кто «передумывает» и способен реализовать найденную только им уникальную выигрывающую идею – тот побеждает. Это положение одного из основополагающих законов управления.